Juliette Binoche mówi: Crédit Agricole

O wynikach pierwszej fazy rebrandingu i o planach na przyszłość mówi Jędrzej Marciniak, członek zarządu ds. marketingu w Crédit Agricole Bank Polska.

Jędrzej Marciniak, członek zarządu ds. marketingu w Crédit Agricole Bank Polska

M&MP: Przyszedł Pan do Lukas Banku w maju ub.r. Wybraliście nową agencję reklamową i nowy dom mediowy, ściągnął Pan do banku nowego dyrektora marketingu, z którym wcześniej Pan pracował. Co jeszcze się zmieniło?

JM: - Wdrożyliśmy digital signage we wszystkich nowych placówkach, zmieniliśmy oznakowanie placówek na bardziej nowoczesne, postawiliśmy na unikatowy kod kolorystyczny, zredefiniowaliśmy badania marketingowe dotyczące marki oraz satysfakcji klientów, dużo uwagi poświęciliśmy również na dopracowanie produktów, ponadto aktywnie wspieraliśmy i wspieramy proces wdrożenia nowej marki do wnętrza organizacji.

We wrześniu Lukas Bank formalnie zmienił nazwę na Crédit Agricole, a w połowie października wystartowaliście z kampanią rebrandingową, której twarzą została Juliette Binoche. Jesteście zadowoleni z jej rezultatów?

- Jesteśmy, nawet bardzo. Przed startem kampanii spontaniczna znajomość marki Crédit Agricole nie przekraczała 1,5 proc., natomiast po 1,5 miesiąca wynosiła już blisko 14 proc. Znajomość wspomagana w ciągu pierwszych dwóch tygodni prowadzenia kampanii wzrosła z 20 do 44 proc., a pod koniec roku sięgnęła 75 proc.

A ile chcecie osiągnąć docelowo?

- Oczywiście, że te badania rozpoznawalności były robione w trakcie prowadzenia silnej komunikacji reklamowej. Osiągnięcie stabilnej 80-proc znajomości wspomaganej za trzy lata uznam za dobry wynik. Chciałbym jednak zaznaczyć, że znajomość marki to niejedyne ważne dla nas kryterium. Dla banku liczą się jego klienci. Rebranding pozwala nam docierać do młodszej grupy klientów, niż miał Lukas Bank. Osoby poniżej 45. roku życia już stanowią ponad 83 proc. naszych klientów. Obserwujemy także, że rośnie nam liczba klientów ze średnim i wyższym wykształceniem – stanowią oni już także ponad 83 proc. całej bazy, a ponieważ poziom wykształcenia przekłada się na poziom zarobków i zamożność to poprawia nam się tym samym jakość portfela.

A jakie były wyniki sprzedażowe kampanii z Juliette Binoche? Reklamowaliście konta dla młodych, a następnie depozyty...

- W IV kwartale odnotowaliśmy wzrost dynamiki sprzedaży wszystkich kont o 44 proc. w porównaniu z wynikami z połowy ub.r., a konta dla osób młodych, które po raz pierwszy zakładały konta, stanowiły ok. 40 proc. z nich. Jeśli zaś chodzi o depozyty, to w ciągu 2,5 miesiąca trwania kampanii przekroczyliśmy plan sprzedażowy o ponad jedną piątą, pozyskując ponad 700 mln zł nowych środków.

Zmiana marki, rebranding zawsze kosztują. Ile was to będzie kosztowało?

- O konkretnych kwotach nie mogę mówić. To, oczywiście, inwestycja. Zmieniamy nasz model działania – z instytucji pożyczkowej stajemy się bankiem uniwersalnym. Tak gruntowna zmiana dotyczy wszystkich spółek w grupie. Nakłady na komunikację reklamową to nie wszystko. Siłę marki buduje się także poprzez rozwój oferty produktowej, dlatego w chwili obecnej rozwijamy np. linie produktów dla małych i średnich firm.

To ile wynosi wasz tegoroczny budżet na reklamę?

- Konkretnej kwoty Panu nie podam. Podejrzewam jednak, że na koniec roku będziemy w pierwszej dziesiątce reklamodawców wśród banków. Mamy, oczywiście, założony poziom wydatków, będziemy je jednak dostosowywać w zależności od rozwoju sytuacji gospodarczej i, nie ma co ukrywać, także aktywności naszych konkurentów.

W 2010 r. Fortis Bank przemianował się na BNP Paribas. Czy z ich rebrandingu wyciągnęliście jakieś wnioski? Jakie są podobieństwa, a jakie różnice w tym, co oni zrobili, z tym, co robicie wy?

- Szczerze to nie analizowaliśmy tego rebrandingu. Korzystaliśmy głównie z doświadczeń Crédit Agricole na świecie. W pracach nad rebrandingiem wracałem również do własnych wieloletnich doświadczeń w prowadzeniu marki BZ WBK .

Co, poza trudną do wymówienia nazwą, ma odróżniać Crédit Agricole od innych banków?

- Z marką Crédit Agricole rzeczywiście mieliśmy pewien problem. Gdy tu przyszedłem, zdałem sobie sprawę, że pierwszym moim zadaniem będzie osadzić markę w branży finansowej, tak by ludzie wiedzieli, że to jest bank. W drugiej kolejności musieliśmy zdecydować, jak chcemy budować zaufanie do naszej marki. Wybrać takie produkty, które poprzez swoją atrakcyjność potwierdzą, że jesteśmy silną, godną zaufania instytucją. Dlatego wybór padł na konta i depozyty. Nie chcę, by zabrzmiało to górnolotnie, ale naszą misją jest oferować atrakcyjne produkty w dobrej cenie. Będziemy też rozwijać usługi doradztwa finansowego, oszczędnościowo-inwestycyjne, bankasurance etc.

Bankowość uniwersalna wymaga sieci sprzedaży. Zapowiedzieliście, że w ciągu trzech lat chcecie rozbudować sieć waszych placówek z obecnych 450 do 600. Podtrzymujecie te plany? Czy otwieranie nowych oddziałów jest rzeczywiście niezbędne w dobie bankowości elektronicznej?

- Będziemy dynamicznie rozwijać sieć placówek i to mogę potwierdzić. Z pewnością nie zapominamy o rozwoju usług bankowości elektronicznej. Wierzymy w model mieszany. Chcemy, aby Credit Agricole był dużym, uniwersalnym bankiem działającym poprzez wiele kanałów dystrybucji oraz we wszystkich istotnych segmentach klientów. I to wszystko pod wspólnym brandem Crédit Agricole.

Raiffeisen przejmuje kontrolę nad Polbankiem, Santander Consumer wchłonął AIG Bank, niebawem być może poznamy nowego właściciela Kredyt Banku, a na sprzedaż jest ponoć także Bank Millennium... Czy Crédit Agricole będzie chciało uczestniczyć w tej konsolidacji na naszym rynku?

- O to proszę już pytać naszego francuskiego właściciela.

Maciej Burlikowski 1756 Artykuły

W "Media & Marketing Polska" od 2000 r. Zajmuje się m.in. branżą telekomunikacyjną, usług finansowych, samochodami i energetyką. Uwielbia podróże dalekie i bliskie.

Komentarze

Prosimy o wypowiadanie się w komentarzach w sposób uprzejmy, z poszanowaniem innych uczestników dyskusji i ich odrębnych stanowisk. Komentując akceptujesz regulamin publikowania komentarzy.