Ogromne apetyty Carata

Krzysztof Mocek, dyrektor zarządzający Carata, jest przekonany, że dom mediowy ma szansę wygrywać z największymi.

"MMP": Kilka dni temu dowiedzieliście się, że utrzymaliście Ferrero. Czy to był dla Was najważniejszy obecnie test skuteczności?

Krzysztof Mocek: To było dla mnie poważne wyzwanie. Szczególnie jeśli przychodzi się do nowej agencji, a jej czołowy klient chwilę później rozpisuje przetarg. Dla mnie to był przede wszystkim test skuteczności interdyscyplinarnego podejścia i współpracy w ramach grupy. W mojej ocenie zdaliśmy ten egzamin na najwyższą ocenę. Szczególnie że choć przetarg dotyczył 24 rynków w Europie, to kluczowy wpływ na jego wyniki miały dwa kraje: Niemcy i Polska.

Czy po tej wygranej czuje się Pan bardziej  głodny kolejnych sukcesów? Jakich marketerów dom mediowy chętnie by przyjął?

Na razie tylko zaostrzyłem swój apetyt. Nie jest tajemnicą, że nie obsługujemy jeszcze żadnej
firm z branży telekomunikacyjnej, farmaceutycznej czy finansowej. Jeszcze, bo jestem pewien, że
możemy zaproponować tym graczom unikatowe rozwiązania. Moja lista nie jest może bardzo długa,
ale za to bardzo konkretna.

Ostatnio dostaliście pięć nagród w konkursie Effie Awards. Czego to efekt?

Te nagrody są de facto za kampanie realizowane w 2011 r., kiedy Carat dopiero zaczynał się
zmieniać. Wtedy trzeba było katalizatora, który pozwoli ludziom w agencji uwierzyć we własne
umiejętności, ponieważ potencjał Carata tkwi w ludziach. Dziś widzimy efekty zmian, jakie kilkanaście
miesięcy temu zaczął wprowadzać Sławek Stępniewski, CEO Aegis Media. Ja to kontynuuję i
rozwijam, w zakresie chociażby nowego pozycjonowania, połączenie zespołów offline z online,
wykorzystywania zasobów całej grupy, co nazywamy ideą Liquid Talents.

W jakim zakresie te nagrody mogą przełożyć się na siłę newbusinessową Carata?

W znaczący sposób, bo te nagrody dowodzą, że percepcja Carata na rynku była nieprawdziwa i
krzywdząca. Odzew po ogłoszeniu wyników konkursu Effie był bardzo pozytywny, dostaliśmy
wiele telefonów z gratulacjami od obecnych, ale także od – mam nadzieję – przyszłych klientów.
Z mojej perspektywy najważniejsze jest, że Carat jest już gotowy do przyjęcia największych
klientów. Jestem pewien, że połączenie w jednym miejscu mediów, strategii z badaniami, kreacji i przede wszystkim technologii pozwala nam zaoferować klientom nową jakość na polskim rynku.

Czy Carat będzie się jeszcze zmieniał?

Nigdy nie zamierzamy przestać się zmieniać, bo to byłby początek naszego końca – zresztą takich
przykładów zachłyśnięcia się sukcesem nie trzeba daleko szukać. Ostatnio wzmocniliśmy strategię
i new business - obszary, które są dla nas bardzo ważne. Jestem przekonany, że każdy insight,
na którym opieramy strategię, musi być zweryfikowany, dlatego naturalnym kolejnym ruchem
będzie połączenie działu strategii z zespołem badawczym. Powołanie new business managera jest
także istotne dla nas ze względu na potrzebę koordynacji działań przetargowych. Wychodzimy
z założenia, że team uczestniczący w przetargu powinien po wygranej w naturalny sposób
przerodzić się w zespół obsługujący tego klienta. Nie chcemy powielać schematu i na przetarg wystawiać zespołu, z którym potem klient nie ma kontaktu.

Czy wirtualne fokusownie działają?

Oczywiście, wykorzystujemy je przy większości strategii i przetargów. Korzystamy także z
badania Consumer Connection Survey (CCS), które dostarcza nam danych w trzech wymiarach:
konsumenta, marki i mediów. Na jego bazie wprowadziliśmy narzędzie plannerskie
- CCS Planner, które pozwala na optymalizację wykorzystania kilkudziesięciu współczesnych
kanałów komunikacji w oparciu o analizę efektywności (w tym kosztowej) zintegrowanego planu
kampanii w realizacji celów komunikacyjnych. Oznacza to optymalizację nie tylko całościowego
zasięgu kampanii multimedialnej, ale też jej skuteczności w generowaniu świadomości marki,
intencji zakupu czy gotowości konsumentów do jej polecania (brand advocacy).

Czy CCS może zastąpić TGI-a?

Zdecydowanie tak. Zresztą to trochę jak porównywanie "malucha" z mercedesem.

Czy zgodzisz się z twierdzeniem jednego z szefów domów mediowych, że kryzys służy
agencjom mediowym dostarczającym efektów?

Oczywiście, tylko że dla mnie oznacza to, że powinny to być rozwiązania innowacyjne, szyte na
miarę. I właśnie dlatego postawiliśmy na tak mocną integrację w ramach grupy Aegis – łącząc kompetencje domu mediowego i agencji kreatywnej. Szczególnie teraz, kiedy zarówno marketerzy, jak i media szukają oszczędności, liczą się projekty zintegrowane, które w dużo lepszy sposób wykorzystują siłę spójnego przekazu we wszystkich kanałach.

Czego klienci oczekują po współpracy z domami mediowymi? Tylko mniejszych kosztów?

To oczywiście ważny aspekt, ale moim zdaniem niejedyny. Istotne jest dostarczanie rozwiązań w trzech  obszarach. Po pierwsze, w zakresie organizacji, w ramach której poprzez jedną osobę kontaktową klienci dostają dostęp do wszystkich zasobów w grupie Aegis – nie tylko mediowych, ale także z zakresu kreacji, social mediów, mobile’u czy produkcji i technologii. Po drugie, w obszarze produktu, gdzie
strategia wspierana jest CCS i CCS plannerem pozwala wygenerować większy zwrot z inwestycji.
I po trzecie, w zakresie biznesu, gdzie oferujemy naszym klientom nowe sposoby w obszarze
tradingu, kontentu czy RTB. To przynosi realne korzyści klientom. Sądzę, że jest to jeden z powodów, dlaczego nasi klienci nie obcięli w czasie kryzysu swoich budżetów. Wręcz przeciwnie, większość z nich je zwiększyła i ta tendencja ma się utrzymać także w kolejnym roku.

Na ile ważny w tej układance jest jeden P&L?

Wspólne P&L to rozwiązanie, bez którego tworzenie pakietowej oferty nie miałoby możliwości
istnienia. Nie znam innej grupy mediowej, która mogłaby zaproponować swoim klientom pod
jednym dachem taką różnorodność usług.

Czy sygnały ze strony Waszych klientów pozwalają Wam wierzyć, że przyszły rok nie będzie dla Carata kryzysowy?

To będzie dla nas rok przełomowy. Nowe osoby na pokładzie, inwestycja w narzędzia i rozwój
kompetencji, a także ostatnie nagrody powodują, że z optymizmem patrzę w przyszłość. Widać efekty
nowo obranej strategii - w ciągu ostatnich 12 miesięcy obroniliśmy w zasadzie całe portfolio, wygrywając trzy duże przetargi – Zott, General Motors, a ostatnio Ferrero. Teraz najwyższy czas sięgnąć po budżety konkurencji.

Komentarze

Prosimy o wypowiadanie się w komentarzach w sposób uprzejmy, z poszanowaniem innych uczestników dyskusji i ich odrębnych stanowisk. Komentując akceptujesz regulamin publikowania komentarzy.