Jesienią ub.r. w naszym raporcie „Marka i Marketer Roku” postawiliśmy tezę, że większość marketerów przespała czas koniunktury. Banki, telekomy czy firmy motoryzacyjne wydały podczas „karnawału” miliony na reklamę, ale realizowały głównie cele taktyczne. Pod względem budowania wizerunku większość marketerów wchodzi w czas kryzysu ze skromnym dorobkiem. Czy Pan się z tym zgadza?

Uważam, że właśnie czas recesji jest tym momentem, kiedy marki mogą zyskać najwięcej. Dlaczego? Bo prosperity to okres, gdy wszystko po prostu wykłada się na stragany. Konsumenci chodzą po galeriach handlowych, szukają w internecie i kupują. Jednocześnie jednak konkurencja jest najbardziej nasilona, a konsument staje się powierzchowny, bo nie przywiązuje wielkiej wagi do zakupów. W czasie recesji natomiast niektórzy konkurenci słabną i spada szum informacyjny, a z drugiej strony konsument zaczyna zwracać uwagę na swoje wybory. Zastanawia się nie tylko nad ceną, lecz także nad jakością, jaką za nią otrzymuje. Dotyczy to zakupów w supermarkecie, ale jeszcze w większym stopniu dóbr trwałych. Ten moment jest świetną okazją, aby zaprzyjaźnić się z konsumentem. Jeżeli jest mu ciężko, to można go pocieszyć. W zestawieniu „Advertising Age” prezentującym 100 najlepszych reklam minionego wieku większość powstała w czasach kryzysu. Na przykład historyczna kampania Volkswagena Garbusa „Think Small” powstała w czasie recesji w USA. Ugruntowała ona pozycję marki na długie lata. Wracając do pytania, to zgadzam się, że większość firm przespała pod względem wizerunku prosperity i rynek telekomunikacyjny jest tego dobrym przykładem. Nie oznacza to jednak, że marketerzy nie mogą teraz pracować nad wizerunkiem. Być może są firmy, które w czasie koniunktury robiły po prostu dobry biznes, mają cash flow i są w stanie teraz zainwestować w wizerunek.

Namawia Pan do inwestowania w markę. Przypominamy sobie jednak poprzedni dołek, wtedy też pojawiały się podobne apele, ale marketerzy wzruszali ramionami. Mówili, że muszą zmniejszyć wydatki, ograniczyć projekty strategiczne, których efekty będą widoczne dopiero za kilka lat. Jak teraz przekonałby Pan marketerów do wydatków na markę?

Myślę, że teraz będzie inaczej. Podczas poprzedniego spowolnienia była duża okazja do budowania wizerunku, ale prawie nikt z tego nie skorzystał. Teraz wiele osób jest mądrzejszych o tamte doświadczenia. Także my w DDB. Pytanie, co to znaczy „Muszę ograniczyć wydatki marketingowe”? Jeżeli to „muszę” oznacza, że nie mam cash flow i muszę ciąć koszty, to jest to zrozumiałe, bo nie ma sensu w kryzysie zapożyczać się. Jeżeli natomiast „muszę” oznacza nadmierną ostrożność prezesa albo centrali, to są szanse na ich przekonanie. Oczywiście potrzebne będą argumenty. Firma ekonometryczna Data 2 Decisions wykazała, że na sprzedaż ma wpływ reklama z czterech lat. W związku z tym jeżeli tniemy wydatki w recesji, to w pierwszym roku dyrektor finansowy jest górą. Tak naprawdę działają jednak poprzednie lata reklamy. Z innego badania Millward Brown w Wielkiej Brytanii wynika, że wystarczy sześć miesięcy ciszy, aby więź konsumenta z marką bardzo osłabła. Jeżeli dziś przestajemy się reklamować, to przez pewien czas działa siła inercji, ale właśnie po pół roku marka powoli hamuje jak tankowiec na morzu, któremu wyłączono silniki. Aby go ponownie rozpędzić, potrzeba poważnych wydatków. Ciekawe jest też to, że bardziej istotny w komunikacji jest share of voice niż bezwzględny poziom wydatków. W czasie recesji ten udział można znacznie taniej utrzymać, bo konkurenci się nie reklamują, a media tanieją. Z kolei dane Institute of Practitioners in Advertising pokazują, iż utrzymywanie o 10 proc. większego share of voice niż share of market daje szansę na powiększenie udziałów rynkowych w kolejnym roku o 1 proc. Warto tego spróbować właśnie w czasie recesji.

Mówi Pan o perspektywie trzech, czterech lat, ale kto w Polsce myśli w takich kategoriach? Przecież marketerzy w Polsce są rozliczani rok po roku albo nawet raz na kwartał. Do tego średni czas pracy marketing managera to rok, dwa lata...

Zdaję sobie sprawę z tego, że nie wszyscy będą mieli ten komfort, aby inwestować w komunikację w czasie recesji. Z drugiej strony, jeżeli wszyscy zaczęliby się reklamować, to nie byłoby tej okazji, bo share of voice i media byłyby drogie. Apeluję więc do tych nielicznych, którzy mogą się reklamować w czasie kryzysu. Oni wygrają. Jestem przekonany, że Unilever, McDonald’s, Coca-Cola, Procter & Gamble właśnie tak zrobią. Ja najbardziej martwię się o polskie marki. One mogą tego nie przetrwać. Polskie firmy mają często dużo kredytów, czasem ich udziałowcami są fundusze inwestycyjne, które poniosły na świecie duże straty. Często nie mają stabilnych źródeł finansowania.

Czy nie obawia się Pan, że budżety marketingowe, nawet jeżeli nie ulegną drastycznemu odchudzeniu, będą przerzucone nie na działania wizerunkowe, ale działania taktyczne, takie jak promocje cenowe, komunikację przy półce?

W czasie recesji radziłbym marketerom zamienić komunikację z 360 na 180 stopni. Budować z jednej strony emocjonalną więź z marką za pomocą telewizji i kina, wchodzić w interakcję za pomocą internetu, a z drugiej – wygrać, ile się da, przy półce sklepowej. Można ewentualnie zawiesić takie działania jak sponsoring czy eventy. W recesji może też pojawić się pokusa skracania formatów reklam telewizyjnych, ale uważam to za błąd. Nie chodzi o samo istnienie w telewizji z logotypem przy prognozie pogody, bo należy budować prawdziwą więź emocjonalną z marką. W kryzysie konsument potrzebuje pocieszenia, kogoś lub czegoś, co utwierdzi go w wyborze produktu.

Mówi Pan, że najwięksi marketerzy, tj. Procter & Gamble czy Unilever, będą inwestować w czasach recesji w komunikację. My jednak mamy sygnały, że w ramach optymalizacji kosztów coraz więcej konceptów komunikacyjnych ma być przygotowywanych globalnie. Co to oznacza dla naszego rynku?

Z punktu widzenia globalnego marketera nie jest to zła strategia, bo obniża koszty infrastrukturalne komunikowania się z konsumentem. Oczywiście jest pytanie, jaką swobodę zostawia się lokalnym oddziałom. Materiały przygotowane w Londynie czy Paryżu nie muszą być złe, ale trzeba mieć tę mądrość, kiedy odpuścić i pozwolić biuru firmy w Warszawie zrobić coś własnego. Bo jeżeli komunikacja będzie tańsza, ale będzie trafiać kulą w płot, to nie zbuduje się w ten sposób więzi emocjonalnej, o której mówiłem, i nie ugra się nic w czasie recesji.

Czy recesja może być szansą dla marek z drugiego szeregu, marketerów numer 3.-4., dla challengerów?

Oczywiście. Wiele czołowych marek ograniczy swoją aktywność i w telewizji np. wybierze krótkie formy, sponsoringi itp., co pozostawi niezagospodarowaną całą sferę komunikacji emocjonalnej. Dodatkowo marki z miejsc 3.-4. walczą o rynek nie tylko z liderem kategorii, lecz także z numerami 5. i 6., które być może w tym czasie w ogóle nie będą się reklamować.

Czy otrzymał Pan już informacje od swoich największych klientów międzynarodowych, np. Unilevera czy McDonald’s, że w czasie dekoniunktury nie zmniejszą inwestycji w swoje marki?

Nie mogę mówić o szczegółach, ale mam wrażenie, że w tych firmach jest pewne poczucie spokoju. Także my jako agencja dostajemy sygnały, że w czasie kryzysu nasi klienci będą w miarę możliwości dbać o nas jako swoich partnerów. To jest podejście całkowicie odmienne od tego, jakie było podczas poprzedniego dołka – siedem lat temu. Wtedy wielu marketerów tak mocno drenowało agencje, że kilka z nich przestało istnieć. Dziś wiele firm już rozumie, że nie można w imię cięcia kosztów doprowadzić do rozpadu zespołu w agencji, bo nie będzie komu ich obsługiwać. Warto też zauważyć, że już dzisiaj prowizje agencyjne są dość niskie. Po poprzednim spowolnieniu gospodarczym nie wróciliśmy już do prowizji z czasów prosperity lat 90., kiedy wynosiły one kilkanaście procent.

Rozmawiali Tomasz Wygnański i Jacek Piątkowski

Szymon GutkowskI
stanowisko: współwłaściciel i dyrektor generalny DDB
kariera: asystent szefa sztabu wyborczego Unii Demokratycznej Jacka Kuronia w 1991 r. (UD wygrała wtedy wybory), od początku istnienia agencji Corporate Profiles (1991 r.) jej udziałowiec i dyrektor strategiczny, juror wszystkich dotychczasowych edycji konkursu efektywności komunikacji marketingowej Effie w Polsce, jeden z twórców koncepcji DDB University, międzynarodowy trener w ramach DDB w dziedzinie strategii komunikacji
wykształcenie: ukończył matematykę teoretyczną na UW oraz uzyskał tytuł MBA Międzynarodowego Centrum Zarządzania UW oraz University of Illinois at Urbana-Champaign