"Agencje same siebie kopią w dupę"

Michał Nowosielski opuszcza stanowisko dyrektora kreatywnego Young & Rubicam Brands i diagnozuje sytuację polskiego biznesu reklamowego. Bez lukru.

Od 19 lat zajmujesz się kreacją w dużych sieciowych agencjach reklamowych Publicis, Ogilvy czy Young & Rubicam. Co się zmienia w sposobie funkcjonowania agencji? Co się zmieniać powinno?

Kiedy kilka miesięcy temu byłem w Londynie na kolejnym zjeździe dyrektorów kreatywnych Y&R, gdzie kilka osób zadało mi pytanie, jakie są najlepsze agencje reklamowe w Polsce, odpowiadałem wtedy, że najlepsze polskie agencje dziś to: PZL, Brain, Brasil, 303, Red8 albo Change. Moi interlokutorzy patrzyli na mnie z pewnym zdziwieniem i pytali: Ok, ale co to jest?

Na mojej prywatnej liście najfajniejszych agencji w Polsce nie ma dziś sieciówek. Mimo że niektóre z nich wciąż szanuję, np. DDB, która moim zdaniem od wielu lat jest przykładem agencji zarządzanej w sposób rozsądny i zrównoważony. Jednak dziś już, niestety, nie zaliczyłbym DDB do grona najlepszych polskich agencji, takich, które są na fali, które są sexy, które kręcą ludzi.

Dlaczego sieciówki mają z tym problem?

Ludzie pracujący w sieciowych agencjach mają zupełni inny stosunek do pracy. Po to, żeby kreatywni byli zmotywowani, niekoniecznie potrzebne im są nagrody na festiwalach. Oczywiście uogólniam – bo są przecież kreatywni, dla których to jest sensem pracy. Wszyscy chcą natomiast mieć poczucie, że to, co robią, ma sens, że ich praca jest dobrze wykorzystywana. Można utyskiwać, że klienci są głupi, że nie wybierają najlepszych pomysłów, ale to jest zagrożenie zewnętrzne, ono było zawsze i wszyscy się już z tym pogodzili. Prawdziwy problem zaczyna się wówczas, kiedy ta destrukcja płynie z samej agencji.

W wielkich korporacjach, które są źle zorganizowane, istnieją straszne napięcia wewnętrzne. Wynikają one z przekonania ludzi, że nie mają oni wpływu na to, co z ich pracy powstanie. Są przestawiani jak pionki, ktoś im każe coś robić, bardzo się spieszyć, po czym okazuje się, że nie było ku temu żadnego powodu. Kiedy ludzie widzą, jak się marnuje ich czas, o wiele trudniej im się potem zmobilizować. I przestają wierzyć swoim szefom.

Zawsze twierdziłem, że w tej pracy połowę naszego wynagrodzenia płaci się nam za to, że potrafimy swoje najlepsze pomysły wyrzucać do śmieci. Tylko że czym innym jest sytuacja, kiedy robi to klient, a czym innym, kiedy to marnowanie pracy ma źródło w organizacji pracy w samej agencji.

Dlaczego tak się dzieje?

Mam czasem wrażenie, że większość swojego czasu pracy poświęcam na informowanie innych, o tym co robię. Oczywiście rozumiem całą tę niedolę i nieszczęście ludzi, którzy są odpowiedzialni za organizację pracy, bo w warunkach, w jakich dziś pracujemy - mam tu na myśli głównie standardy czasowe – to zaczyna być potwornie stresujące. Oni się strasznie denerwują, więc nic dziwnego, że chcą się trochę uspokoić, a jedyny sposób, żeby się uspokoić, to dowiedzieć się, że proces przebiega sprawnie albo przynajmniej, że w ogóle się posuwa naprzód. Ale jeżeli mamy briefing w środę po południu i dwa tygodnie na przygotowanie prezentacji, to wyznaczanie pierwszego "internala” na najbliższy piątek nie ma sensu.

Jeżeli jednak jest tak, że od briefingu do pierwszej wewnętrznej prezentacji, a potem od każdej następnej do kolejnej cała grupa osób w agencji jedyne, co robi, to przestępuje z nogi na nogę, to nie ma się co dziwić, że ci ludzie chcą tych spotkań robić jak najwięcej. Tylko czy to jest właściwe wyjście z sytuacji?

Duże agencje sieciowe powstały 20 lat temu, kiedy cały biznes wyglądał zupełnie inaczej. Agencje, które dziś osiągają sukces, są młodymi organizacjami. Od razu zostały zaprojektowane do współpracy z konkretnymi klientami i dopasowane do konkretnych warunków i potrzeb. Kiedy się rozwijają, zatrudniają tylu ludzi, ilu naprawdę potrzebują.

Optymalizacja struktury agencji sieciowej nie jest chyba niemożliwa...

Sieciówki powstawały w innym świecie, w czasach, kiedy agencje reklamowe świadczyły serwis, kiedy niewiele się wymyślało, tylko robiło adaptacje.

Kiedy ja zaczynałem pracę w tej branży, to głównym narzędziem pracy accounta był samochód, bo wszędzie trzeba było dojechać - do klienta, do drukarni, do studia filmowego. Jednak struktury client service zajmowały się większością kontaktów z klientem. Zadaniem kreatywnego było wymyślanie, a zadaniem zespołu obsługi klienta była sprzedaż tego klientowi. Kreatywni siedzieli zamknięci w agencji i rzadko stamtąd wychodzili.

Dział client service był też buforem między klientem a kreacją. Ten bufor, który neutralizował wiele różnych negatywnych emocji, był bardzo potrzebny. Zawsze uważałem, że to trudna i niewdzięczna robota. Trzeba świecić oczami przed klientem za nadąsanych świrów, którym się wydaje, że są artystami, a tym świrom trzeba z kolei tłumaczyć decyzje podejmowane przez pozbawionych wyobraźni i odwagi klientów. To było naprawdę trudne zadanie.

Już nie jest?

W tej chwili jest tak, że żadne spotkanie nie odbywa się bez kreatywnych. Trochę złośliwie żartuję, że typowa duża sieciowa agencja utrzymuje kilkunastoosobowy "dział kierowców". Na brifing zapraszany jest zespół kreatywny i najlepiej szef kreacji, na każdą prezentację propozycji – to samo. Pamiętam sytuację, kiedy pewien młody pracownik client service napisał maila do mojego copywritera z prośbą o uzupełnienie raportu ze spotkania, bo klient uznał, że ten dokument, który powstał, jest niekompletny. Wówczas ów account poprosił copywritera, bo przecież ten też był na spotkaniu i na pewno pamięta, jakie były ustalenia, a nasz nieszczęsny account nie mógł robić notatek, bo mu się długopis wypisał, czy coś w tym stylu.

Jaki masz pomysł na rozwiązanie tego problemu?

Uważam, że dział obsługi klienta musi się zmodyfikować, i to zarówno ilościowo, jak i jakościowo. Ci ludzie muszą przejmować funkcje strategiczne, bo myślenie strategiczne jest coraz ważniejsze w tym, co my robimy. Problem polega na tym, że większość ludzi nie ma takich kompetencji. Ta struktura musi być przebudowana, inaczej będzie nieefektywna.

Era ekspatów na wysokich stanowiskach to przeszłość?

Myślę, że to już jest pieśń przeszłości. Parafrazując pewien dowcip: tylko jeden ekspat osiągnął sukces w ostatnich latach w polskiej reklamie, ale nawet on jest właściwie Polakiem. W dziale kreacji to już w ogóle niespotykane. Nie twierdzę, że nie możemy się niczego nauczyć od światowej reklamy, ale uważam, że to my powinniśmy jeździć tam, a nie oni do nas.

Nowy szef Y&R John Domas jest dobrym tego przykładem. Nauczył się reklamy w USA, potem na bazie tego zarządzał tutaj całkiem sprawnie agencją. Ale to był sześć lat temu i bardzo wiele się zmieniło. To jest kraj, który przechodzi przyspieszony kurs nowoczesnego kapitalizmu. Nasza mentalność zmienia się bardzo szybko, szybko dojrzeliśmy do pewnych rzeczy, do pewnych nabraliśmy dystansu. Jeżeli ktoś robi przyjęcie dla dzieci wszystkich pracowników z okazji mikołajek, to jest to zajebisty pomysł, ale jeśli w tym samym momencie mamusie i tatusiowie tych dzieci odwalają czwarty pracujący weekend z rzędu, to te inicjatywy odnoszą skutek odwrotny od spodziewanego. Bo albo zarządzający się troszczy o życie prywatne, albo nie. Jeśli nie, to niech mi to powie i nie robi żadnej głupiej ściemy, tylko niech ma odwagę powiedzieć, że ma to w dupie.

My przeskoczyliśmy już etap, który znamy z amerykańskich filmów z lat 80. czy 90., kiedy korporacja miała ambicje bycia drugą rodziną i zajmowała pracownikom 90 proc. czasu, organizując też życie prywatne. Przeszliśmy dwa kryzysy, po drugim ludzie zrozumieli, że nie mogą specjalnie liczyć na to, że korporacje będą się kierować wobec nich sentymentem.

Dlatego agencje jako organizacje, które chcą działać z sukcesem, powinny zostać przebudowane. Oczywiście trudniej jest dużym starym firmom się zreformować, niż stworzyć małą strukturę od początku. Kłopot jest choćby z klientami, którzy przyzwyczaili się do pewnych standardów obsługi ze strony swoich sieciówek i pewnie byliby niepocieszeni, gdyby to się miało zmienić.

To jest tak jak ze starą żoną, wymagasz od niej, żeby gotowała i sprzątała, ale jednocześnie denerwuje cię to, że nie jest sexy. A tu dookoła aż się roi od młodych dziewcząt, które co prawda do kuchni nie lubią wchodzić i z odkurzaczem też nie żyją w przyjaźni, ale za to mają ładne oczy i inne części ciała. Więc wkurza cię, że twoja żona nie wytrzymuje porównania z tą młodzieżą, ale jednocześnie niech by spróbowała przestać sprzątać i zajęła się samorozwojem!... To porównanie – zastrzegam – nie jest oparte na moim osobistym doświadczeniu życiowym, lecz na pewnym schemacie popkulturowym.

Jak ocenisz sytuację Ogilvy, w której byłeś szefem kreacji dwa lata temu?

Bardzo lubię tę agencję. Szkoda tej firmy. Miała ciekawe portfolio klientów, które teraz konsekwentnie traci, miała też bardzo dobre proporcje klientów sieciowych i lokalnych. Nie wiem, jak jest teraz, ale za moich czasów Tomek Bałuk szczycił się, zresztą bardzo słusznie, że ponad 50 proc. czy nawet 60 proc. biznesu Ogilvy to biznes lokalny.

Ogilvy miało i pewnie ma do tej pory fenomenalne profitability, ale jeśli nie ma nowych klientów i przychody maleją, duża marża nie sprawi, że agencja będzie bogatsza. To może lepiej jest zmniejszyć tę rentowność o kilka procent, ale utrzymać obrót. Nie jestem menedżerem ani księgowym, ale wydaje mi się to dość logiczne.

Jak taka sytuacja wpływa na pracę zespołu?

Jak na razie efektem takiej polityki jest to, że nikt w tym kraju – przynajmniej żaden rozsądny kreatywny – nie pójdzie z własnej woli pracować do Ogilvy. Ci, którzy tam wciąż pracują, nawet jeśli kiedyś byli bardzo zdolni (a są i tacy), dziś są coraz bardziej zmęczeni. Jak się ludziom każe pracować zbyt szybko, to oni nie mają czasu, żeby się zastanowić.

Nie raz spotkałem się z takim komentarzem: skoro jest tyle pracy, to jak to jest, że godzina nieledwie 8 po południu, a żywego ducha w kreacji nie ma. To są komentarze właściwe umysłom prymitywnym. Kiedy jest za dużo pracy, to ludzie nie siedzą codziennie po nocach, bo nikt dziś nie będzie dla idei siedział dzień w dzień do północy w biurze – to już nie te czasy. Efekt będzie taki, że jakość produktu się obniży, bo żeby robić dobrą kreację, trzeba mieć trochę czasu, żeby ją wymyślić.

Ogilvy straciło kilku swoich największych klientów lokalnych. Jeżeli chce się utrzymywać portfolio  klientów lokalnych na poziomie 50 proc., to trzeba utrzymywać bardzo dużą skuteczność newbusinessową. Bo lokalni klienci przychodzą i odchodzą – jak widać dość szybko. Jest to coraz trudniejsze, jeśli się tak strasznie zredukuje zatrudnienie w kreacji. Nie pomaga też pomysł zatrudnienia ekspata na stanowisku szefa kreacji. Z całym szacunkiem dla Robina i jego kompetencji kreatywnych, o których jestem bardzo dobrego zdania, to nie jest najlepszy człowiek do new businessu teraz w Polsce. Choćby z tego powodu, że ogromna większość przetargów jest teraz już prowadzona po polsku, a najlepsze polskie kampanie ostatnich lat wykorzystują polski kontekst kulturowy i trudno sobie wyobrazić, by wyszły one z agencji kierowanej przez ludzi niemówiących po polsku. Dlatego ja bardzo współczuję Robinowi, a z drugiej strony – jeśli prawdą jest to, co podają ostatnio media, czyli że Robin będzie teraz pracował głównie w Rosji – to go absolutnie rozumiem. W Rosji z powodu możliwości zarobkowych pracuje wciąż bardzo wielu cudzoziemców i życie ekspata tam jest po prostu łatwiejsze.

Co doradziłbyś zarządzającym Ogilvy w Polsce?

Prawda jest taka, że kreatywna reputacja tej agencji jest w bardzo w złym stanie. Nie jest to wina Robina. Jeśli agencja nie wykona żadnego naprawdę istotnego ruchu w stronę poprawy wizerunku, to myślę, że powoli przestanie się liczyć. Będzie firmą, o której wszyscy będą wiedzieli, że jest i nic poza tym. Oczywiście dobra reputacja kreatywna nie jest jedynym sposobem osiągnięcia biznesowego sukcesu. Ogilvy w Czechach było przez wiele lat największą agencją na tamtym rynku, a wszystkie jej nagrody kreatywne zmieściłyby się na niewielkim taborecie.

Jeśli miałbym coś doradzać tej firmie, do której, jak wspomniałem, mam naprawdę duży sentyment, to powiem, że musi tam zaistnieć osoba, które będzie rozpoznawalna w branży, która może przesłonić, choćby na chwilę cały zły PR. Nie Iksiński, o którym ktoś powie, że jest bardzo zdolny i pracowity. Problem w tym, że wszyscy tam już byli i nikt nie chce wracać.

To w sumie smutne, bo to jest agencja z ogromnym potencjałem, jedna z najbardziej znanych na świecie, o fenomenalnych tradycjach kreatywnych, założona przez Davida Oglivy'ego - to jedyny facet rozpoznawalny przez wszystkich w branży nawet na zdjęciach. Billa Bernbacha pewnie nikt by nie poznał.

Ogilvy konsekwentnie wygrywa w konkursie Effie...

To próba ratowania reputacji. Raczej mało skuteczna. Paradoks polega na tym, że większość klientów, niezależnie od ich deklaracji, ma w głębokim poważaniu nagrody Effie. Jeżeli się przegrywa przetargi i nie robi się niczego kreatywnego, niczego, co wygrywa w konkursie KTR, który jest wyznacznikiem tego, co się dzieje w polskiej kreacji.

Ale przecież chodzi o wyniki sprzedażowe, a nie kreatywne fanaberie.

Tak naprawdę klienci oczekują tylko rozwiązań kreatywnych. Nie mówię tego jako kreatywny, mam na to szereg anegdotek.

Opowiedz jedną...

Kiedyś, bardzo dawno temu, agencja Publicis pracowała dla Pekao SA i – moim zdaniem – bardzo dobrze pracowała, ale klient postanowił rozpisać przetarg, bo coś tam. I wtedy zaczęliśmy spekulować, kogo oni mogą zaprosić, wszystkie lepsze agencje miały już jakiś bank w portfolio, tylko Leo Burnett nie miała.

Ale ktoś w tym banku, ważna figura, zdradził nam w tajemnicy, że tej agencji to oni nigdy nie zaproszą, bo w banku wszyscy wiedzą, że Leo Burentt to jest arogancka agencja, której zależy tylko na nagrodach, a potrzeby marketingowe klientów ma gdzieś. A bank chce mieć w agencji partnera w biznesie, a nie pseudoartystów. Ale w końcu zaprosili. I wówczas dowiedzieliśmy się poufnymi kanałami, że Leo Burnett został zaproszony i miał dobrą prezentację – prawie tak fajną jak nasza – ale na pewno nie wygra przetargu, bo jak już wiemy, to jest arogancka agencja, której zależy tylko na nagrodach, a potrzeby marketingowe klientów ma gdzieś. Bank chce zaś mieć w agencji partnera w biznesie, a nie pseudoartystów. No i Leon wygrał ten przetarg. To jest bardzo fajna anegdota o tym, czego klienci oczekują od agencji reklamowej.

Jednak Effie cieszy się wielką estymą w branży...

Każdy inteligentny marketingowiec przyzna, że tak naprawdę jedyną rzeczą, której potrzebuje, są rozwiązania kreatywne. Od tego jest agencja. Natomiast marketing sam ma takie ambicje, żeby wymyślać strategie sprzedaży. Konkurs Effie miał udowadniać, że agencje nie robią kreatywnej masturbacji, tylko że ich działalność przekłada się na efekty sprzedażowe. Rezultat jest taki, że większość klientów jest głęboko przekonana, iż to jest konkurs bardziej dla marketingowców.

W jakimś sensie mają rację. Jeśli konkurs byłby zgodny ze swoją istotą, to powinien docenić wpływ strategii reklamowej na sprzedaż, bo to jest zadanie agencji, ale konkurs tego nie robi. W konkursie Effie opisuje się produkt, który odniósł sukces rynkowy, ale nie wykazuje się tego, że sukces zależy od strategii, którą wymyśliła agencja.

Pamiętam, jak byłem jurorem, a byłem co najmniej dwa razy, był taki case marki Kia Ceed, znamienny dla tego konkursu. Reklama polegała na tym, że na layoucie była wielka trójka i napis, że są trzy lata gwarancji. Nikt tam niczego nie wymyślił, ten samochód miał świetny PR, dobry koncept na produkt, cenę i udaną konstrukcję, a strasznie długa gwarancja nie była przecież wymyślona przez agencję.

Ktoś mówi – ale to był wieki sukces. Ja mówię – ale to był sukces tego samochodu, a nie jego reklamy. Powinno być tak, że jeśli produkt jest dobry, to tym trudniej powinno być mu zdobyć laury w konkursie. Może Kia mogła się sprzedawać trzy razy lepiej z dobrą reklamą, bo to, co widziałem, było żadne. Nic dziwnego, że marketingowcy uznają to wtedy za swoją nagrodę. My jako agencja nie mamy z tego nic, za ciężkie pieniądze zgłaszamy case'y na konkurs. Cały konkurs Effie jest dowodem na to, że można zrobić strasznie słabą reklamę, a z nią produkt się sprzedaje jak świeże bułeczki. To po co się męczyć albo ryzykować jakieś odważne rozwiązania?!

Po to, żeby za nagrodami przyszli nowi klienci?

To jest złudne myślenie. Ten konkurs jest sztuką pisania case'ów. I na przykład Tomasz Bałuk, zarządzający Ogilvy, potrafi to wycisnąć ze swoich strategów, których ma tam jeszcze całkiem przyzwoitych. Biedna Elżbieta Twardowska, która tam pracuje po 28 godzin na dobę i pisze te case'y przed Effie, robi wielką pracę.

Problem polega na tym, że to jest złudzenie, jest to PR, o tym się mówi, ale ta agencja nadal nie potrafi wygrywać przetargów. Kilka lat temu Ogilvy zrobiło sobie wielki banner, że jest Agencją Reklamową Roku 2007 czy 2008, już nie pamiętam, potem nastał najgorszy newbusinessowy rok dla tej agencji. To, że agencja dostała Effie, zupełnie nie wpływa na biznes, równie dobrze można rozebrać się do naga i przebiec dookoła ronda Waszyngtona, też byłby PR. Tak naprawdę klienci wcale tego nie oczekują, nie wymagają od agencji, żeby im rozwiązała problemy biznesowe, bo od tego mają dział marketingu. Oni oczekują, że im przyniesiesz fajny pomysł. Za sukcesy sprzedażowe odpowiedzialni są oni.

Co jeszcze denerwuje Cię w polskiej reklamie?

Taka fałszywa ścieżka rozwoju. Jeśli ktoś w sposób świadomy obserwuje ten rynek z punktu widzenia agencji sieciowych, dostrzega, że coś złego się dzieje w reklamie: że mamy coraz mniejsze przychody, coraz gorzej jesteśmy taktowani, co się przekłada w sposób bezpośredni na pieniądze.

Kolejne negocjacje wyglądają tak samo: klienci mówią, że będzie coraz więcej pracy i coraz mniej pieniędzy. W jednej ze swoich poprzednich agencji miałem bardzo ważną produkcję dla jednego z największych klientów. I plan był w Malezji, gdzie trzeba było pojechać na co najmniej tydzień. Ja oczywiście chętnie poleciałbym do Malezji, bo nigdy nie byłem, ale okazało się, że mój ówczesny szef uznał, iż mnie tam nie puści, bo agencja nie może przez tydzień funkcjonować bez szefa kreacji. Było to zupełnie bez sensu, bo zarządzający płaci klientowi za czas pracy swoich ludzi, ja mam najdroższy czas pracy, bo godzina pracy dyrektora kreatywnego kosztuje trzy razy więcej niż godzina zwykłego copywritera. W jego interesie jest udowodnienie klientowi, że jestem potrzebny na wszystkich etapach tej produkcji, bo będzie mógł wpisać 100 godzin zamiast 40. To jest działanie na szkodę, ja nie jestem księgowym, ale to chyba jest logiczne.

Jeśli taka produkcja się nie uda, to będzie afera, że może to dlatego, że nie było odpowiednich ludzi na planie. Jeżeli się uda, to klient zauważy, że dyrektor kreatywny nie jest mu potrzebny, skoro młodzi, niedoświadczeni pracownicy zrobili to przyzwoicie. Przy następnych negocjacjach ktoś wykreśli 100 i napisze 30 godzin. Zarobisz dwie trzecie mniej. A wcześniej wydawało mi się, że mój szef jest inteligentnym i sprytnym menedżerem.

Przez przekorę dodam, że oczywiście w czasie tego tygodnia nie zdarzyło się nic, co wymagało bezsprzecznie mojej tu obecności. Ale problem jest głębszy, niż moja absencja w Kuala Lumpur. W ten sposób agencje podcinają sobie gałąź, na której siedzą. Albo – to moje ulubione wyrażenie – same siebie kopią w dupę.

Odchodzisz z Young & Rubicam Brands, myślałeś o własnej firmie?

Może i bym założył firmę, ale jestem na to o 10 lat za stary. Chociaż dopiero na tym etapie jestem do tego przygotowany, wiem, jak powinno się usprawniać pracę agencji. Zakładając swoją firmę, zrezygnowałbym z takich rzeczy jak na przykład biuro.

Po co agencji jest biuro? Tutaj żaden klient nie przyjeżdża. Biuro Y&R jest cudowne, nie ma fajniejszego miejsca do pracy, tylko że to biuro jest z całą pewnością drogie i nikomu niepotrzebne. Jak mam coś zrobić, to najchętniej z niego wychodzę. Moi kreatywni jak mają coś szybko zrobić, to zazwyczaj biorą to na noc do domu. Być może to by ewoluowało wraz z rozrostem firmy, ale nie rozbudowałbym za bardzo działu client service. Jak ponoć mawiał David Ogilvy: w mleczarni nie powinno być więcej dojarek niż krów. Przeprowadziłem już klika projektów, kilkakrotnie współpracowałem przy kampaniach politycznych dla PO, część z nich robiłem w dużej mierze sam.

Brain się tym nie zajmował w tym roku?

Zajmował się. Sam doradzałem zatrudnienie agencji. Moja rola była bardziej rolą konsultanta, chociaż charakter tej pracy był czasem bardziej twórczy. Wcześniej robiłem takie projekty prawie sam. Więc wiem, że można. Czasami posiadanie zbyt wielu ludzi bardziej przeszkadza niż pomaga.

Do tego, żeby założyć własną agencję w Polsce, nie wystarczają umiejętności i warsztat, potrzebna jest pewna konkretna perspektywa. Np. 303, która wyrosła na współpracy z Polkomtelem jeszcze jako Team One i miała realne widoki na tę współpracę w długim okresie. To jest zresztą bardzo dobra agencja, dzięki tej współpracy powstało wiele bardzo dobrych reklam ze względu na duży poziom zaufania. Brasil natomiast wszedł na rynek z Netią, Red8 odszedł z Pizzą Hut, PZL odszedł z Frugo – jeśli dobrze pamiętam. W całej historii polskiej reklamy – jeśli mnie pamięć nie myli - tylko agencja Brain powstawała bez umocowania, oni nie mieli mocnego klienta, na którym się mogli oprzeć. Co tym bardziej świadczy o odwadze jej założycieli. I jeszcze jedno: taki klient musi zapewnić nie tylko budżet, ale również szansę zrobienia portfolio, które będzie na tyle atrakcyjne, że pociągnie za sobą zaproszenia do przetargów.

Ja wciąż wierzę w możliwość naprawy sieciówki. W tej chwili potrzebuję pewnych gwarancji bezpieczeństwa, pewnej stabilizacji. A jeśli sieciowa dobrze zarządzana struktura zechce się reformować, to może to się całkiem nieźle udać.

A jak ocenisz opcje freelancingu w obecnej sytuacji gospodarczej?

Moim zdaniem tak będzie wyglądała przyszłość. Bo do czego agencje używają freelancerów? Oczywiście do nowego biznesu. Co prawda freelancerzy są drożsi od stałych pracowników, ale ich zatrudnienie nie pociąga za sobą zobowiązania finansowego, z którym potem trzeba się borykać. Ostrożnie oceniam, że w ciągu ostatniego roku przetargi stanowiły co najmniej jedną trzecią całej pracy kreacji – a może nawet więcej.

Przetarg to hipoteza. Większość się przegrywa, robienie ich stałym zespołem oznaczałoby, że 30 proc. twoich ludzi nie zarabia na siebie (bo robią pitche). Muszą za nich zapłacić twoi stali klienci, bo klienci, którzy organizują przetargi, nie chcą za nie płacić. Paradoks polega na tym, że są to ci sami klienci. W ten sposób jedni klienci płacą za przetargi innych klientów po to, żeby inni płacili za ich przetargi. Brzmi to dość głupio. Z drugiej strony klienci płacą agencjom coraz mniej i coraz więcej wymagają. Płacą też na innych zasadach niż kiedyś – nie chcą płacić za obsługę, lecz za zrealizowane projekty. Dlatego używanie freelancerów przez agencję, nawet jeśli to trochę więcej kosztuje, jest lepszym wyjściem, niż utrzymywanie na stałe zespołu skierowanego wyłącznie do robienia przetargów. Może gdyby to obciążenie przetargami było równomierne i przewidywalne, byłoby inaczej. Ale tak nie jest.

Dziękuję za rozmowę i życzę powodzenia w nowej organizacji.

Dzięki.

Komentarze

Prosimy o wypowiadanie się w komentarzach w sposób uprzejmy, z poszanowaniem innych uczestników dyskusji i ich odrębnych stanowisk. Komentując akceptujesz regulamin publikowania komentarzy.