Mamy chaos [wywiad]

- Dziś widzę, że za mało energii włożyliśmy w próbę zmiany rynku poprzez telemetrię. To przez to mamy w Polsce status quo, a pozycja największych stacji jest uprzywilejowana - mówi Marcin Boroszko, CEO domu sprzedaży Atmedia, będącego obecnie w likwidacji.

"MMP": Dom sprzedaży Atmedia działał na rynku telewizyjnym 16 lat - od czasów pionierskich, gdy rodził się w Polsce rynek płatnej telewizji, do epoki multimediów, w której, mówiąc telewizja, wcale nie mamy już na myśli tylko telewizora. Jakie punkty zwrotne w historii firmy najmocniej wpłynęły na kształtowanie polskiego rynku TV?

Marcin Boroszko: Pierwszym istotnym momentem było samo pojawienie się kanałów płatnych i pierwsze próby sprzedaży reklam. W 1998 r. powstała Wizja TV i Atmedia, broker, który sprzedawał czas w kanałach Wizji. Rzeczywiście czuliśmy się pionierami, którzy próbowali stworzyć nowoczesny rynek TV, w epoce, gdy obowiązywała jeszcze metoda dzienniczkowa w badaniach. 16 lat temu z 8 stacjami w portfolio mieliśmy niespełna 0,4 proc. udział w rynku widowni. Ale za to jakie to były marki: MTV, National Geographic Channel, Hallmark, Fox Kids... Już wtedy robiły wrażenie.
Drugim momentem przełomowym był czas, w którym zrozumieliśmy, że kanały kablowo-satelitarne powinny być mierzone na tych samych zasadach co cztery największe telewizje. To był rok 2005. Do profesjonalizacji naszego rynku w dużej mierze przyczyniła się firma AGB Polska, dziś jest to Nielsen, i jej szefowa Elżbieta Gorajewska. Posłużę się metaforą: wcześniej oferowaliśmy usługi snajperskie, w chwili startu pomiaru cab-sat dostaliśmy do rąk karabiny maszynowe.
Ale już wtedy problemem była wielkość panelu. Problem nie zniknął do dziś. Ciągle jest dramatycznie za mały dla tak dużego rynku. W Czechach jest 3 mln gospodarstw domowych, w panelu telemetrycznym mierzonych jest 1800 gospodarstw. W Polsce mamy 13 mln gospodarstw, a w panelu jeszcze w grudniu 2014 r. było jedynie 1750. Podkreślę raz jeszcze: to dramatycznie za mało.

Jak liczba byłaby odpowiednia dla polskiego rynku?

W naszym panelu SpotLight, który uruchomiliśmy w 2012 r., mieliśmy 5 tys. gospodarstw i to była próba, która pozwalała przyglądać się kanałom minuta po minucie. 5 tys. gospodarstw w pomiarze Nielsena to  byłoby już coś.

W roku 2005, gdy stacje tematyczne zaczęły być mierzone, dane zostały błyskawicznie udostępnione uczestnikom rynku i...

I to był ogromny sukces. Wszyscy wiedzieli już, że profil naszych widzów jest bardzo atrakcyjny i niemal wszyscy zaczęli interesować się naszymi stacjami i kupować reklamy. Domy mediowe wiedziały, że dostarczamy takie rzeczy, jakich nikt nie jest w stanie dostarczyć. Wtedy - w 2005 r. - akcje specjalne stanowiły 50 proc. w obrocie Atmediów.
Później podjęliśmy bardzo ważną decyzję: nie chcemy promować jedynie kanałów z naszego portfolio, ale cały rynek stacji tematycznych kosztem dużych stacji naziemnych.To był kosztowny pomysł. Ale doszliśmy do wniosku, że skoro jesteśmy liderem z ponad 50-proc. udziałem, to jeśli "wyjmiemy" złotówkę z dużych stacji, to 50 groszy trafi bezpośrednio do nas.

Komercyjna firma z rynkową misją?

Od początku mieliśmy strategię: nie chcemy być domem sprzedaży Wizji TV, ale niezależnym brokerem niezależnych kanałów. Mówiliśmy nadawcom: wnosisz 10 proc., to dostajesz 10 proc. z tej kampanii.
A misja firmy? Rzeczywiście mieliśmy misję. Mówiliśmy sobie: tak pracujemy, by maksymalizować przychody naszych kanałów i nasze. Dokładnie w tej kolejności - najpierw kanałów, potem nasze. Dzięki takiemu założeniu przez lata byliśmy w stanie pod jednym dachem utrzymać kanały bezpośrednio ze sobą konkurujące.

Ale wtedy Wasi klienci wcale nie patrzyli na Was z uznaniem i nie traktowali Was z atencją.

Rzeczywiście. W 2006 r. zrobiliśmy badania. Ich wynik był koszmarny. Okazało się, że jesteśmy najgorzej ocenianym domem na rynku. Wtedy wprowadziliśmy "piramidę" - im bardziej dopasowany produkt do potrzeb klienta, im lepiej dobrane kanały, tym klient płacił więcej. Wszyscy szybko zrozumieli, że rezerwujemy kampanie od najdroższych do najtańszych. Tym, którzy wybierali najtańsze, mówiliśmy otwarcie: nie dajemy gwarancji, że wystarczy dla was widowni w tej cenie. Nowa polityka handlowa stała się kluczowa. Spowodowała wyrównanie podaży z popytem na poziomie ceny.

W trzeciej edycji badania byliśmy już najlepiej ocenianym biurem sprzedaży. Zmienialiśmy się pod wpływem tych badań, pod potrzeby rynku. Badania pokazały na przykład, że klienci mieli zastrzeżenia do komunikacji mailowej, więc błyskawicznie zaopatrzyliśmy zespół w urządzenia BlackBerry. Dla komfortu klientów sukcesywnie też poszerzaliśmy załogę. Jeśli system motywacyjny, to solidarny: premia dla wszystkich albo dla nikogo. Pracowaliśmy na zakładkę - jak jeden nie może, to drugi pomoże. Nie było wyścigu szczurów. A każdy miał co robić. W 2012 r. mieliśmy w portfolio 61 stacji i 14-proc. udział w całym rynku TV.

A jednak nastąpiło tąpnięcie. Dlaczego?

Już w 2008 r. zauważyliśmy, że interesuje się naszym biznesem TVN. Wiedzieliśmy, że kanały tematyczne były kuszone całkiem poważnymi ofertami, z projektami joint venture włącznie.
Pierwszym tąpnięciem było odejście TV Puls z końcem 2010 r. Pojawiła się oferta nieakceptowalna, której nie byliśmy w stanie przebić, bo musielibyśmy dokładać do biznesu. Podjęliśmy decyzję, że nadal chcemy prowadzić racjonalny biznes. Potem portfolio zaczęło się sypać. Byliśmy jak bankrutujący bank, który był mocny, dopóki nie zaczęła się panika i wycofywanie wpłat. Odeszły stacje Disneya, Viacomu, po fuzji platform N i Cyfry+ również kanały Canal Plus.
Zbiegło się to w czasie ze sprzedażą Chello przez Liberty Global. Atmedia zostały zakupione przez AMC, amerykańską firmę debiutującą na rynkach europejskich. Nikt nie wiedział, co AMC zrobi w Europie. Dla nas to był fatalny moment. Jedna strona mówiła: Atmedia to już nie nasza firma. Druga: to jeszcze nie nasza firma. Kanały wybierały bezpieczniejsze dla siebie decyzje partnerskie, a nie niepewność właścicielską dotychczasowego brokera.
Widzę tu analogię do tego, co dzieje się dziś. Niebawem właściciela zmieni zapewne TVN i na rynku pojawi się niepewność co do posunięć nabywcy. Dużemu graczowi mediowemu nie ze wszystkimi kanałami obsługiwanymi przez TVN Media może być po drodze. Zobaczymy, jak sytuacja będzie wyglądała pod koniec 2015 r., gdy wiele kontraktów Premium TV się kończy.

Czy były jakieś elementy strategii Atmediów, o których można powiedzieć: to była niewłaściwa droga? Może trzeba było próbować budować niezależną firmę brokerską na wzór funkcjonującej np. w Holandii?

Moim zdaniem wzorców brokerskich z takich rynków jak Holandia nie da się przenieść nad Wisłę. Różnic jest zbyt wiele. A co do błędów strategicznych to dziś widzę, że za mało energii włożyliśmy w próbę zmiany rynku poprzez telemetrię. To przez to mamy w Polsce status quo, a pozycja największych stacji jest uprzywilejowana. Gdybyśmy mieli środki, by stworzyć odrębny, dużo większy i lepszy jakościowo panel, to dziś rynek wyglądałby zupełnie inaczej.

Może zrobi to inny broker. No właśnie - czy na rynku została nisza po zniknięciu Atmediów? Czy jest miejsce na niezależnego brokera?

Oczywiście, że jest. Zauważmy, że 25 proc. udziału w rynku widowni jest w rękach nadawców niezależnych od TVN, Polsatu i innych większych graczy. Warto przyglądać się innym. Na Węgrzech był duopol. To sprowadzało się do negocjacji w stylu "albo jesteś z nami, albo przeciwko nam". Albo 60 proc. wydatków wydajesz w jednej dużej stacji, albo 60 proc. w drugiej dużej. Jeśli chcesz podzielić po równo, to i tu, i tu będziesz miał złe ceny. W trzy lata Atmedia zmieniły tam sytuację. Od zera do bohatera. Od firmy z zerowym udziałem w rynku oglądalności do 22 proc. Teraz domy mediowe doceniają tam konkurencyjność rynku TV. Myślę, że realizacja podobnego scenariusza w Polsce ciągle jest możliwa.

A może jest miejsce na brokera zewnętrznego, z zagranicy, który mógłby u nas pozamiatać?

Nie ma wielu brokerów, którzy mogą być zainteresowani "interwencją w Polsce". Jest natomiast możliwość inwestycji zagranicznych, inwestycji, która doprowadzi do stworzenia niezależnego brokera. Oczywiście musiałby to być duży międzynarodowy gracz. Polski rynek jest dziś w momencie, w którym nie można już mówić o strategii rocznej. Najwyżej kwartalnej. Warunki coraz częściej dyktuje kurs akcji na giełdzie. Widać, że uczestnicy rynku TV podejmują działania krótkoterminowe, skoncentrowane na obronie kursu akcji. Nikt do końca nie wie, dokąd zmierza nasz rynek. Mamy chaos.

Rozmawiał: Piotr Machul

Piotr Machul 212 Artykuły

Zajmuje się tematyką mediową, głównie telewizyjną i radiową. Przeżył kilkuletni romans z copywritingiem. Zdecydowanie woli dziennikarstwo. Dziwne, że nie mieszka w czeskiej Pradze, bo uwielbia to miasto.

Komentarze

Prosimy o wypowiadanie się w komentarzach w sposób uprzejmy, z poszanowaniem innych uczestników dyskusji i ich odrębnych stanowisk. Komentując akceptujesz regulamin publikowania komentarzy.