Agencja nie jest od zbawiania świata

Staramy się myśleć o agencji jak o przedsiębiorstwie, które ma zarabiać dla swoich klientów i dla inwestorów, a nie jak o firmie, która ma zbawiać świat - mówi Marcin Jeziorski, CEO Grupy S/F.

ilustracja: Patryk Mogilnicki
ilustracja: Patryk Mogilnicki
„MMP”: Jaki cel postawiłeś sobie, kiedy przejmowałeś zarządzanie Grupą S/F?

Marcin Jeziorski: Żeby się nie wywrócić. Po butikowej agencji, jaką był wtedy Scholz, prowadzenie grupy składającej się z kilku podmiotów było dla mnie dużym wyzwaniem. Nie ukrywam, że na samym początku byłem lekko pogubiony. Musiałem się przestawić na zupełnie inny sposób myślenia o biznesie. Decyzje zapadły bardzo szybko, a zanim kliknęło w głowie – chwilę trwało. Momentem przełomowym było znalezienie Talent Media i namówienie Krystiana Botki i pozostałych właścicieli, żeby dołączyli do Mediacapu. Pierwotnie zakładaliśmy, że zasilą Grupę S/F, ale ostatecznie uznaliśmy, że będzie lepiej dla tej spółki, jeżeli potraktujemy ją jako oddzielny segment influencer marketingu i nie zostanie połączona z segmentem komunikacyjnym. To był też ten moment, kiedy zrozumiałem, czego właściciele Mediacapu ode mnie oczekują.
A czego oczekują?

Wszystkiego, czego oczekuje się od CEO takiej organizacji. Wyznaczania i realizacji strategii rozwoju oraz realizacji celów finansowych. Wtedy jako menedżerowie nauczyliśmy się, jak integrować ze sobą z pozoru podobne, ale niewspółpracujące spółki. Na naszym rynku jest to nie lada wyzwanie, bo to jest biznes ludzki, a ludzie mają własne ambicje. Kluczem do sukcesu od samego początku był zespół. To, że udało się zebrać takich menedżerów, jakich dziś mamy, postrzegam jako swój największy sukces. Cała reszta jest tylko pochodną. Co tydzień spotykamy się i rozmawiamy o tym, w jaki sposób jeszcze bardziej integrować nasze zasoby, w jaki sposób tworzyć synergie pomiędzy naszymi spółkami, tak żeby wzajemnie się wspierały. Cały czas wszyscy się tego uczymy. Owszem, popełniamy błędy, jak każdy, ale staramy się uczyć na tych cudzych, a nie na swoich. Z ludźmi, z którymi teraz pracuję, wiem, że wyjdę obronną ręką z właściwie każdej sytuacji. Jest bardzo dużo dobrych specjalistów na rynku, ale nie wszyscy potrafią i chcą ze sobą współpracować. A to klucz do sukcesu. Takiego zespołu menedżerów jak Ania Koszur, Piotrek Hassine, Wojtek Małysz, Bartek Koj i Józek Dutkiewicz ze świecą szukać.

Co uważasz za największy błąd?

Tak pędzimy, że niektóre decyzje są podejmowane za szybko. Chociaż myślę, że i tak jest to lepsze niż odkładanie decyzji. Porażki i błędy są wliczone w nasz model działania. Na koniec dnia i tak najważniejsze jest to, żeby bilans był dodatni. Wiele kroków mamy przemyślanych, ale nie na wszystkie mamy czas. Ograniczają nas 24 godziny, w czasie których musimy też coś zjeść, wyspać się, poświęcić
naszym rodzinom i realizować te wszystkie cele zawodowe. Żyjemy w świetnych czasach. Wiem, że są również u nas osoby, które narzekają na to, jak szybko się zmieniamy, ale też wiele osób to docenia. W ciągu kilku lat S&F przeskalowała się z agencji 30-osobowej do organizacji ponad 200-osobowej. W ciągu ostatnich dwóch lat urośliśmy dwukrotnie, co więcej – sam Mediacap urósł dwukrotnie. Jesteśmy po opublikowaniu danych finansowych za pierwsze półrocze 2019 r. Mamy prognozę, która zakłada, że zamkniemy rok w Mediacapie przychodem w wysokości 140 mln zł – to podwojenie tego, co było dwa lata temu. Planujemy kolejne inwestycje. Rozwój S/F nie byłby możliwy, gdyby nie otoczenie, w którym funkcjonuje. Mediacap daje nam napęd. Podobnie jest ze mną. Dzięki temu, że jestem w zarządzie Mediacapu, lepiej rozumiem biznes „scholzowy”. Jacek Olechowski i Edyta Gurazdowska są dla mnie ogromnym wsparciem. To, że widzę, dzięki jakim decyzjom sukcesy odnoszą inne nasze spółki jak LifeTube, IQS czy Talent Media, albo dlaczego pojawiają się porażki – pomaga mi w zarządzaniu grupą S/F.

Kto cię inspiruje biznesowo? W trakcie tego całego procesu stawiałeś sobie kogoś za przykład?

Jurgen Klopp... Nie. Jestem naprawdę przyziemnym gościem. Kiedy przyszedłem do Scholzów osiem lat temu, biuro było w spektakularnym starym budynku na Bema, mieściło 160 osób, a siedziało tam ich raptem 20. Były puste pokoje, puste korytarze, stare komputery PC niewymieniane od iks lat. Nie było pieniędzy na odświeżenie biura, nie było pieniędzy na pensje. A my z Józkiem zatrudnialiśmy naszych przyjaciół. Lubił wtedy powtarzać, że „Scholz to jest front wschodni” i „że ten projekt trzeba docenić, żeby tu być”. Zmieniliśmy wtedy model agencji na bardziej butikową firmę. I przyszedł moment, że ci przyjaciele dołączyli, a my musieliśmy zarobić na ich pensje. To była moja główna motywacja, od zawsze. Kiedy przejmowałem całą grupę, musiałem sobie to już trochę inaczej poukładać. To już nie była jedna spółka, tylko trzy. W tych dwóch pozostałych mieliśmy problemy podobne do tych, które na początku trawiły S&F. To były też osoby, które zatrudniał ktoś inny i te osoby niekoniecznie mnie akceptowały. W tamtym czasie skupiałem się na konkretnych zadaniach i na tym, czego nie robić. Znam menedżerów, którzy w takiej sytuacji przychodzili do nowej firmy i mówili: „Wy do tej pory graliście w drugiej lidze, teraz pokażę, jak się robi prawdziwą komunikację”. Serio, znam takie przykłady. Od  początku wiedziałem, że nie poradzę sobie bez tych ludzi, których przejąłem w The Digitals i Emlabie. Dlatego nie chodziło o to, żeby wszystko wyrzucić do kosza, tylko żeby budować już na tym fundamencie, który mam. To wymagało ode mnie cierpliwości i nauczenia się wielu rzeczy od nowa. Zatrudniliśmy nowych managerów i w końcu eventy stały się bardziej zrozumiałe do prowadzenia, a ten enigmatyczny online przestał być czymś nieodgadnionym. Zrozumieliśmy, że niewiele różni się od klasycznej komunikacji. Używa się po prostu innych narzędzi. Nie bez powodu Facebook zatrudnia Rysia Srokę czy Edytę Kotowicz do pomocy agencjom kreatywnym. Potrzebuje po prostu ludzi, którzy rozumieją marki i ich komunikację. Facebook daje narzędzia.

Czyli inwestycje w gaming, influencer marketing czy e-sport to po prostu zwiększanie liczby narzędzi, którymi możecie się posługiwać, pracując dla klientów?

Zależy, jaką perspektywę przyjąć. Z perspektywy osoby prowadzącej Grupę S/F – zdecydowanie tak. Z perspektywy zarządu Mediacapu – zupełnie nie. To akurat są dla nas aktywa strategiczne. Mój szef uważa, że 90% podmiotów na naszym rynku nie ma własnej strategii, patrząc na działania niektórych firm, trudno się z nim nie zgodzić. My ją mamy. Oczywiście jej realizacja nie jest łatwa, ten biznes jest w pewnym stopniu nieprzewidywalny, w wielu aspektach trudny. Z perspektywy Mediacapu wejście w influencer marketing było ruchem strategicznym. Po akwizycji od samego początku rozmawialiśmy o potencjalnym kupnie lidera tego rynku. Jacek Olechowski powtarzał wielokrotnie: „Zastanówmy się, co zrobić, żeby za dwa, trzy lata kupić LifeTube”. Dla Krystiana i osób, z którymi najbliżej współpracujemy w tym segmencie, było to wtedy nie do pomyślenia. Jak mielibyśmy to zrobić? Ale właśnie dzięki temu, że tyle o tym rozmawialiśmy i analizowaliśmy różne aspekty, kiedy nadarzyła się okazja, sama transakcja zajęła nam dwa tygodnie. To jest zasługa przede wszystkim Jacka. To on z jednej strony cisnął nas do tych rozmów, a z drugiej strony miał też odwagę, żeby taką transakcję dopiąć. Jeżeli chodzi o Gameset, sytuacja wyglądała podobnie. Sama transakcja trwała dłużej, ale my dużo wcześniej wiedzieliśmy, że w 2018 r. chcemy wejść w gaming. To była znów strategiczna decyzja.

Ubiegły rok był najlepszy dla rynku od ponad dekady. Wielu niestety zapowiada kryzys w przyszłym roku. Podzielasz ich obawy?

Jeżeli popatrzysz na to, co się dzieje z wydatkami marketerów, to spowolnienie już widać. Nasz rynek według danych ze Starcomu Q1 r./r. w 2018 r. urósł o 8,8%, a w tym roku o 0,1%. To już się dzieje. W tym momencie dla mojej organizacji kluczowy jest IV kwartał. Zawsze powtarzam, że każdy kolejny rok jest tak dobry jak ostatni kwartał poprzedniego. Nie wiem, czy użyłbym słowa „kryzys”, ale spowolnienie musimy brać pod uwagę. Kiedyś takie spowolnienie mogłoby nas zabić. Dzisiaj myślimy o tym, jak je wykorzystać, żeby rosnąć. Jesteśmy już na tyle dużą organizacją, że możemy zapewnić ciągłość współpracy każdemu klientowi bez względu na decyzje i sytuację pozostałych. Stabilność tej firmy to największy sukces ludzi, którzy tutaj pracują. Oni sami na to zapracowali, bo z sieci nic nie mamy.

A czy sieć ingerowała w ogóle na którymkolwiek etapie waszej transformacji?

Nie, dlatego że dzisiaj sieć ma 25% udziałów, ale tylko w agencji Scholz & Friends Warszawa. Formalnie to The Digitals jest właścicielem większościowym tej spółki. Sieć jest zatem obecna w strukturze właścicielskiej tylko w tej jednej agencji. Wszystkie pozostałe podmioty, za które odpowiadam w 100%, należą do Mediacapu.

Łączy was coś poza tymi 25%?

Przez osiem lat mieliśmy jednego klienta sieciowego – Opla. Którego zresztą do samego końca staraliśmy się obsługiwać tak, jakbyśmy zdobyli ten budżetu tu lokalnie. To był klient, który mógł pójść do każdej agencji WPP, ale finalnie wybrał Józka i mnie. Szczerze powiedzieliśmy, że nie mamy portfolio, ale zbudujemy pod nich zespół, pokażemy im nasze osobiste portfolio, bo agencję przejęliśmy miesiąc temu. I się zgodzili. Dzisiaj nie byłoby takiej Grupy S/F , gdyby nie te kluczowe osoby po stronie Opla, które nam zaufały.

To było osiem lat temu. Dziś duża część branży twierdzi, że przetargi coraz częściej wygrywa się kosztorysami, a nie kreacją czy strategią.

Bullshit. Ale bardzo cieszę się, że tak agencje myślą. Moim zdaniem to jest wymówka, kiedy ktoś przegra przetarg. Jeżeli my przegramy, analizujemy to, co zrobiliśmy źle. Siadamy i zastanawiamy się, gdzie daliśmy ciała. Nie chcemy robić fajnych przetargów do szuflady. To jest strata czasu, pieniędzy i energii. To już lepiej, żeby ci wszyscy zaangażowani w proces ludzie poszli do domu i zajęli się swoimi rodzinami czy hobby. Nie mamy przepisu, jak wygrać każdy przetarg, ale mamy swoje podejście do nich. I mamy
swoje podejście do negocjacji. Nie zawsze się to sprawdza, ale ryzyko porażki bierzemy na siebie. Oczywiście jeżeli przyjdzie kryzys, będzie więcej przetargów, w których cena będzie odgrywała dużą rolę. Z tym nic nie zrobimy, ale na spotkaniach zarządu rozmawiamy już, jak przygotować agencję na taką sytuację. To trzeba zrobić teraz, a nie kiedy kryzys już będzie.

Jakie praktyki ze strony klientów są dla ciebie niedopuszczalne?

Doskonale ujął to Maciek Marasek na ostatniej gali Effie, odbierając całkowicie zasłużone Grand Prix w kategorii long term [za „Chce się Ż” – przypis red.]. Powiedział wtedy coś w stylu: „Drodzy klienci, inwestujcie w long term. To robi biznes wam i agencjom, z którymi pracujecie. Long term”. Niech cytat z Maćka będzie moją odpowiedzią na to pytanie.

Jak podchodzisz do tematu nagród i uczestnictwa w konkursach kreatywnych w ogóle? Podobno w każdej agencji znajdzie się szuflada, w której jest gotowy brief „konkursowy”. Tylko trzeba znaleźć klienta, który się zgodzi na jego realizację.

Jeżeli przyjdzie do mnie team, który będzie chciał zgłosić swoją pracę, kampanię do konkursu, otrzyma pełne wsparcie. Mam jednak poczucie, że jako branża sami robimy sobie krzywdę, podważając notorycznie wyniki konkursów, które sami tworzymy. Dyskusja, która przetoczyła się w tym roku po Cannes, jest tego najlepszym przykładem. VMLY&R i 180heartbeats należy się szacunek, bo osiągnęli ogromny sukces. Nikt w tym kraju nie zaszedł tak daleko jak oni. Moja opinia o tych kampaniach jest zupełnie drugorzędna. Kim jestem, żeby to oceniać? Z definicji staramy się prowadzić biznes z daleka od tej „gównoburzy”, którą żyje branża reklamowa. Chodzi o to, że klienci mają zupełnie inne priorytety. Czego innego od nas oczekują. Takie jest zdanie moje, wszystkich moich menedżerów, wszystkich moich partnerów w Mediacapie. Staramy się myśleć o agencji jak o przedsiębiorstwie, które ma zarabiać dla swoich klientów i które ma zarabiać dla swoich inwestorów, a nie jak o firmie, która ma zbawiać świat. Agencja nie jest od zbawiania świata, do jasnej cholery! To jest biznes jak każdy inny. Bez kontraktów sieciowych i sieciowych stawek musimy sobie radzić tutaj lokalnie, najlepiej, jak potrafimy. Mam nadzieję, że będziemy sobie radzić jeszcze lepiej niż teraz. Jest OK, ale mogłoby być lepiej. Dynamiki wzrostu Scholz & Friends może pozazdrościć nam niejedna agencja. Cieszymy się, że rośniemy szybciej niż rynek. Przed nami potencjalne spowolnienie albo kryzys na tym rynku, ale my chcemy nadal rosnąć, a nie maleć. Dlatego skupiamy się na biznesie i cieszę się, że branża zajmuje się tym, czy ktoś słusznie, czy niesłusznie dostał nagrodę, którą ta sama branża przyznaje. Z mojej strony wielki szacunek za to, co osiągnęli, ale dziś muszę się zająć tym, czego potrzebują moi klienci.

Rozmawiała: Katarzyna Kacprzak

Marcin Jeziorski od ponad 18 lat w reklamie, pracował w agencjach D’Arcy/G7, Saatchi& Saatchi/Team One, Young & Rubicam/303 - tej ostatniej był założycielem i pierwszym dyrektorem zarządzającym. We wrześniu 2011 r., jako CEO, rozpoczął wraz z Józefem Dutkiewiczem przebudowę agencji Scholz & Friends Warszawa. Od 2015 sprawuje funkcję CEO Grupy S/F, w której skład wchodzą agencje Scholz & Friends Warszawa, The Digitals, Boost i Emlab. Jednocześnie jako wiceprezes zarządu Mediacap SA jest odpowiedzialny za prowadzenie strategii spółek oraz nadzór nad operacjami w segmencie marketingu.

Katarzyna Kacprzak 448 Artykuły

Zajmuje się agencjami reklamowymi i eventowymi. Ma na oku studia produkcyjne i branżę OOH. Gdyby mogła wybrać byłaby kopistką w Bibliotece Aleksandryjskiej.

Komentarze
  • odpowiedz

    Jak dla mnie to obecnie influenserzy są często taką kartą przetargową dla firm. Mają siłę przebicia, korzystają z mediów, które cieszą się popularnością wśród grup wiekowych, które mają pieniądze i chcą je wydawać, a ci którzy jeszcze nie zarabiają są w stanie przekonać do zakupu czegoś swoich rodziców, bo poleca to ich ulubiony ny influenser. Nowy sposób na reklamowanie produktu, ale jednak dający efekty. Poruszam się po internecie dosyć sprawnie, pracuję też zdalnie, dlatego również myślę o pracy w takim charakterze. Znacie może jakieś "rekrutacje" na influensera (jakkolwiek tego nie nazwać), lub coś gdzie można spróbować się zaczepić..?

Prosimy o wypowiadanie się w komentarzach w sposób uprzejmy, z poszanowaniem innych uczestników dyskusji i ich odrębnych stanowisk. Komentując akceptujesz regulamin publikowania komentarzy.