Design Thinking a struktura multi-agencji, czyli podstawowe usterki one stop shopów

Współcześnie one stop shopem może być tylko instytucja, która rozumie samą siebie i mechanizmy tworzące rozwiązania problemów, które jeszcze nie zaczęły nas boleć - przekonuje Piotr Alchimowicz, właściciel PAKT.

Koncepcja one stop shop wydaje się być na pierwszy rzut oka receptą na pewien sukces.

Według prostej logiki biznesowej - i klient, i agencja stają się elementami procesu synergicznego, który jest korzystny dla obu stron. I to korzystny nie liniowo, a wręcz wykładniczo.

Przecież skoro agencja poszerza portfolio wykonywanych dla klienta usług, to klient jest obsługiwany w nowym wymiarze, ale przez organizację, która już zdążyła go poznać, dopasować się do jego potrzeb, standardów, wymagań, a nawet do jego marzeń. Z kolei agencja zyskuje nowy strumień dochodów przy minimalnym zużyciu sił i środków przechodząc od razu do pracy, zamiast odbywać taniec godowy w postaci przetargów i wycen. Idylla.

Ale tylko w teorii. Uważna obserwacja praktyki pokazuje zupełnie inny obraz. Duże agencje robiące wszystko, od eventów po kreację kreacji, rzadko kiedy są w stanie współpracować z klientami w całym spektrum własnych usług. A kiedy nawet na chwilę im się ta sztuka udaje, to okupiona jest ona wieloma konfliktami. Przy pytaniach "czemu?" zazwyczaj pojawiają się odpowiedzi, że klienci:

A) szukają różnorodności;

B) niższych cen;

C) nie chcą dyktatu monopolisty.

To wszystko cudnie, ale …

Jak uczy praktyka nawet twardy monopol AT&T był do zniesienia dla wszystkich klientów w USA, dopóki AT&T publicznie nie przegrało z mikroprzedsiębiorcą.

Dlaczego tak się stało? Ponieważ AT&T zapomniało o biznesowej mantrze ojca założyciela Theodore'a Vaila:

One Policy, One System, Universal Service.

Poza wyrażeniem idei monopolu, to zdanie również świetnie definiuje organizację, która może sobie poradzić z zadaniem bycia one stop shopem. Powyższy sześciowyrazowy bon-mot biznesowy oznacza:

1) że firma i wszystkie jej spółki-córki etc. mają jeden wspólną politykę.

2) że firma ma jeden cel ostateczny, wspólny dla wszystkich pod-oddziałów.

3) oraz że wszyscy to rozumieją i poziom usług nie zmienia się w zależności od tego:
gdzie, przez kogo i kto jest obsługiwany.

To wszystko jest oczywistą oczywistością, że aż wstyd to pisać. Niestety na naszym rynku nie ma takich instytucji, które by to były w stanie wprowadzić w życie. Czemu? Ponieważ szewc bez butów chodzi. W przypadku agencji reklamowych to nawet pewnie lata bez nich.

A wystarczy spojrzeć na siebie przez pryzmat, tak ostatnio propagowanego w biznesie, Design Thinking i wszystko staje się jasne. Te same agencje, które tak naciskają na użycie owego procesu do wymyślania nowych komunikatów, nowych produktów, nowych usług, nowych nowinek, nie umieją zastosować swojej własnej metodologii w odniesieniu do siebie samych.

A przecież już pierwszy krok w Design Thinking – empatyzowanie – pokazuje, jak daleko w lesie są nawet najbardziej ambitne polskie agencje.

Według dość rozpowszechnionej definicji empatia to zdolność odczuwania stanów psychicznych innych osób, umiejętność przyjęcia ich sposobu myślenia, spojrzenia z ich perspektywy na rzeczywistość.

W większości agencji dominuje coś można nazwać dysempatią – frakcyjność, rywalizacja, brak podstawowej wiedzy o pracy działu innego niż własny oraz jawny brak chęci zrozumienia celów innych niż własne-lokalne cele. A przecież właśnie użycie empatii w przestrzeni firmy pozwala nie tylko zdefiniować problemy, ale też znajdować rozwiązania synergiczne, które powodują, że całkowity produkt agencji jest większy od produktu sumy jej części składowych.

Sytuacja jest o tyle niedobra, że organizmy o największym potencjale najlepiej ilustrują obecność i skutki dysempatii. Zamiast oferować universal service jako jeden system"w zgodzie z one policy, stają się podobne do mega-scyzoryków Swiss Army. Mają zawrotną ilość podfunkcji, są potwornie niewygodne we współpracy i nadmiernie drogie, ale za to mają super logo. Rezultaty? Rezultaty wyceniają klienci – nogami.

 A propos nóg. Pozostają jeszcze cztery kroki do przejścia w Design Thinking:

  1. diagnoza problemu,
  2. poszukiwanie rozwiązań,
  3. prototypowanie
  4. testowanie.

W większości agencji, których pracę mogłem obserwować od wewnątrz, diagnoza problemu jest zadziwiająco prosta: ONI. Do ONYCH najczęściej zaliczani są klienci lub mało zmotywowana załoga.

Jest to spektakularnie skuteczny trik mentalny natychmiastowo wyznaczający linię frontu.

Tyle, że to nie ONI są problemem. Nastawienie ONYCH jest niestety konsekwencją problemu, jakim jest styl zarządzania i rodzaj stawianych celów oraz brak empatii. Te trzy rzeczy są oceniane na poziomie intuicyjnym i przez klientów, i przez pracowników.

Nie da się ich symulować. To wychodzi natychmiast. Jak? Wystarczy spojrzeć na prezentację dowolnej agencji.

Te, które mają coś do powiedzenia, które stanowią organizacyjną i intelektualną całość, wypowiedzą się spójnie i merytorycznie na 20 slajdach. Każdy, aspirujący one stop shop dowiezie prezentację na 200+ slajdach, rozmytą i niespójną. Kompromisową, bo musiała uwzględnić interesy poszczególnych frakcji, a nie interes agencji jako całości. Co gorsza wszyscy będą wierzyć w to, że dobrze zrobili swój kawałek roboty. Raz jeszcze wiarygodność oferty oceni klient – nogami.

Poszukiwanie rozwiązań tej sytuacji zazwyczaj sprowadza się do „odkrywczego” tworzenia zespołów łączących w swoim składzie skonfliktowanych już wcześniej przedstawicieli różnych podmiotów składających się na daną agencję. Co nadal daje te same radosne rezultaty pomnożone przez ilość zespołów.

Z punktu widzenia Design Thinking to jest absolutny absurd. Skoro rozwiązanie wypracowane na podstawie zdefiniowanego problemu się nie sprawdza, to oznacza, że zdefiniowaliśmy nie nasz problem!! I powinniśmy rozpocząć proces od początku. Tu niestety jest trudność kulturowa, niewielu menedżerów wysokiego szczebla umie z gracją i pogodą ducha wycofać się na niekoniecznie z góry upatrzone pozycje.

Jedną z najprostszych i najbardziej efektywnych metod mogących być rozwiązaniem tej sytuacji jest EAS – Extreme Active Shadowing. Polega on na wyselekcjonowaniu kluczowych w danym dziale osób, nie zawsze menedżerów, i czasowe przeniesienie ich do wykonywania diametralnie innych obowiązków. Account do kreacji, eventowiec do mediów itp. Wymagania stawiane im na nowych stanowiskach nie powinny być ulgowe i nie powinny odbiegać od standardowego zakresu obowiązków przypisanych do tego stanowiska.

Dzięki temu zabiegowi osiągamy jednocześnie kilka celów – natychmiastową zmianę perspektywy zawodowej i powstanie „wymuszonego” poczucia empatii tzw. cognitive empathy - tactical empathy. To skutkuje tworzeniem innych rozwiązań i odpowiedzi na zapytania klienckie niż poprzednio i naturalnym poszerzeniem wachlarza ofertowego. Co w efekcie jest pierwszym dużym krokiem w kierunku budowy zdrowego one stop shop od podstaw. Od poziomu grass root, a nie z wysokości wieży z kości słoniowej, w której akurat przebywa management.

Ta metoda ma w sobie jeszcze ukryty jeden poziom, weryfikację sprawności rekrutacyjnej działu HR firmy. Według danych wynikających z badań nad inteligencją, osoby z IQ >120 są w stanie wykonywać każdą pracę niezbędną do funkcjonowania agencji. Tu komentarz wydaje się być zbyteczny.

 Kolejna zaleta EAS ­– to wejście na miękko w proces prototypowania i testowania zakresu ofertowego i składu agencji, który taką ofertę jest w stanie zrealizować w ramach bycia one stop shop. Przy okazji mamy szansę odkryć jak wiele ukrytych diamentów posiadamy na pokładzie. Oraz uruchomić proces budowy i pełnego użycia kapitału intelektualnego firmy.

Szkoda, że tak niewiele agencji nie chce czy nie umie skorzystać z tego narzędzia. Wytaczane zwyczajowo tradycyjne argumenty ekonomiczne i organizacyjne nie wytrzymują w starciu ze współczesną rzeczywistością. Ponadto odżegnując się od tego typu testu organizacja udowadnia, że nie rozumie bądź nie wierzy w metodologię, której używanie próbuje zalecać innym.

Dodatkowym elementem układanki są systemy rozliczeń. Wspólne, oddzielne, łączone, moderowane, jakie kto chce. A na końcu tego korytarza są finansowe cele. Każdy podmiot siedzi w osobnej celi. I rozwiązuje dylemat więźnia. Zazwyczaj w sposób świadczący źle o znajomości teorii gier. Ale cały ten labirynt zasługuje na zupełnie osobną analizę. Ponieważ jest on punktem startowym zupełnie innych, ale również bardzo ciekawych problemów one stop shopu.

Kolejny aspekt semantyczny, który ujawnia się w zderzeniu praktyki i deklaracji to fakt, że one stop shop jest filozofią działania, a nie schematem organizacyjnym. Oznacza to, że agencja musi przyjąć do wiadomości, że niemal wszystkimi niszami współczesnego rynku, w tym marketingiem, reklamą i PR-em, rządzi popyt a nie podaż. Jak widać współcześnie one stop shopem może być tylko instytucja, która rozumie samą siebie i mechanizmy tworzące rozwiązania problemów, które jeszcze nie zaczęły nas boleć.

Duże agencje, które rozwiązują problemy dnia dzisiejszego dzisiaj są w najlepszym wypadku full-serwisowymi konglomeratami. I jutro będą one należeć do wczoraj. Co widać już dzisiaj.

Piotr Alchimowicz

Pakt – myślenie twórcze

Komentarze

Prosimy o wypowiadanie się w komentarzach w sposób uprzejmy, z poszanowaniem innych uczestników dyskusji i ich odrębnych stanowisk. Komentując akceptujesz regulamin publikowania komentarzy.