Izabela Albrychiewicz: Najważniejsze, to być sobą, być człowiekiem, a nie kimś „uszytym”, sformatowanym przez coachów. Managerowie wysokiego szczebla czasami, mam wrażenie, nie wychodzą z roli. Ja się nawet nie staram grać. Mówią też o mnie, że jestem bardzo wymagająca, ale sprawiedliwa. Metaforycznie rzecz ujmując – ja lubię biec, a ludzie muszą mnie gonić. Ale umiem też o swoich ludzi walczyć. 

Gdy przejmowałam stery w GroupM, mój sieciowy szef poprosił mnie, żebym trochę zwolniła. Nie potrafię tego zrobić, mimo że tempo pracy jest w GroupM nieco wolniejsze niż w agencjach.

To, co jeszcze ważne w zarządzaniu ludźmi, szczególnie indywidualnościami, na których przecież nam zależy, to nie patrzeć im na ręce, jakby byli od razu o coś podejrzani. Nigdy nie zawiodłam się na zostawianiu swobody i okazywaniu zaufania swoim podwładnym. 

Co było do zrobienia na samym początku prezesury?

Ogrom spraw ludzkich. Muszę tu wspomnieć, że GroupM w Polsce, poza Anią Lubowską, od dawna nie miał szefa z prawdziwego zdarzenia. Początki nie były więc łatwe. Trzeba było zmienić silosowe podejście do prowadzenia organizacji. Czekały mnie trudne rozmowy z pracownikami, a rekrutacje trwają nieustannie. Musiałam pogodzić interesy wielu interesariuszy. I uświadomić wszystkim, że GroupM nie funkcjonuje jako oddzielna jednostka pracująca na samą siebie. Jesteśmy wsparciem dla naszych agencji w każdej sytuacji.

Jest pani jedną z wielu kobiet w polskim segmencie mediowym. Co was – kobiety – wyróżnia w tym biznesie?

To prawda, nazwisk jest sporo. I to nie tylko w agencjach kierowanych często przez kobiety. Ważne funkcje w mediach czy nawet w firmach badawczych sprawują panie – m.in. Kasia Kieli z TVN Discovery, Agnieszka Sora z GfK, Marta Sułkiewicz z Gemiusa. Ale lista jest bardzo długa.

Nie lubię dzielić świata na damski i męski. Naukowcy do dziś nie wiedzą, czy te z automatu przypisywane nam cechy nie są w większości wdrukowane kulturowo. Sama nigdy nie słuchałam, do czego w życiu powołane są kobiety, i wszystkim to rekomenduję, szczególnie jeśli mają ambitne plany.

Ale zmuszona do wskazania różnic…

Z mojej perspektywy mężczyźni częściej grają rolę wszechwiedzących, rzadziej stają do otwartej dyskusji. Kobiety nie mają problemu, żeby przyznać się do błędu lub nawet czasami niewiedzy. Lepiej nam wychodzi budowanie relacji, mamy bardziej kompromisowe podejście. A miękkie cechy w usługowym biznesie są bardzo pożądane. Co ciekawe, globalnie GroupM zawsze była raczej męską organizacją. Tymczasem w Polsce w zarządzie firmy są trzy kobiety i dwóch mężczyzn. To też jest sygnałem zmian.

Jak sieć podchodzi do kwestii parytetów płciowych?

U nas nosi to nazwę diversity. Nie mamy odgórnie powiedzianego, jaki ma być sztywny udział płci w zatrudnieniu. Ale zatrudniając, mamy pamiętać, że z różności rodzą się dobre rzeczy, i pilnować, żeby np. zarządów spółek nie zdominował jeden punkt widzenia.

Czy na tak wysokim stanowisku ma pani czas dla siebie?

Zdarza mi się mieć, chociaż chciałabym więcej.

Jest pani na świeczniku od dobrych kilkunastu lat. Nie jest pani już zmęczona trybem „od spotkania do spotkania”?

Nie, mnie to nakręca. Początki i wdrażanie zmian w GroupM były zupełnie innym wyzwaniem niż te, które miałam jako szefowa Wavemakera. Uwielbiam spotkania z klientami, a im trudniejszy klient, tym lepiej. Po przeprowadzeniu porządków w firmie właśnie do tego wracam, bo spotkania z klientami dają mi energię, wiem, po co codziennie wstaję do pracy. 

Czy istnieje klient idealny?

Zdarzają się tacy, warunkiem koniecznym jest tutaj partnerska relacja. W mojej historii takim marketerem jest np. IKEA, z którą pracujemy niemal na wszystkich możliwych polach. To bardzo miłe być zapraszanym na spotkania z różnych dziedzin, nie tylko mediowych. Od e-commerce przez analitykę po precision marketing. Dużo czasu nadal poświęcam Huawei, która też się mieści w tej kategorii. Bardzo perspektywiczna marka, którą obsługujemy w wielu krajach, nie tylko europejskich, a praca z regionalnym zespołem, gonienie wyników, dopasowanie kanałów komunikacji – to wszystko pozwala mocno rozwinąć kompetencje. 

Mówimy o sporych budżetach. Czy duży klient jest zawsze dobry?

Tu już byłabym ostrożna w rozróżnieniach. Duzi klienci nie zawsze są dochodowi dla agencji. Oczywiście nie może ich zabraknąć w całej strukturze przychodu, ponieważ wolumen ma znaczenie dla późniejszych efektów zakupowych. Ale bywa, że duzi klienci traktują agencje tylko jak podwykonawców, kurczowo trzymają się zapisów w umowach, które czasem powinny podlegać renegocjacji ze względu na dynamikę rynku. Nie można się za to obrażać, ale nie jest to układ komfortowy dla agencji, a bywa że i nie zawsze korzystny dla klienta.  

Odejścia których marketerów bolą najbardziej?

Trudno to stopniować, ponieważ każda strata jest bolesna, bez względu na budżet, jakim się operuje. Ale chyba najbardziej bolesne są straty na podstawie globalnych przetargów, kiedy klient nie chce zmieniać agencji, tylko jest do tego zmuszony sieciową umową. Takich przypadków było w Polsce dużo w ostatnich kilku latach, we wszystkich zresztą holdingach reklamowych. Szczerze mówiąc – nie jestem fanką takich globalnych rozstrzygnięć, które są podszyte lokalnym rozgoryczeniem. Często też lokalne uwarunkowania nijak mają się do decyzji z centrali.

Koniunktura w Europie i Stanach Zjednoczonych pogarsza się, wygasają międzynarodowe umowy z klientami, czy to przyniesie kolejną przetargową gorączkę?

Na razie nie mam takich sygnałów. Zresztą – czy już nie mamy gorączki? Dane COMvergence pokazują, że Polska i Rosja są krajami o największej liczbie przetargów na media. Świadczy to o kulturze biznesowej naszych lokalnych marketerów. Dużo tu dokręcania śruby. Klienci często dociskają cenowo, a marzyłoby się poszerzenie listy kryteriów... Od pewnego czasu mamy Białą Księgę, którą podpisała większa część graczy. Śmiem jednak twierdzić, że sam podpis niewiele daje. Zagrania w przetargach nadal rozmijają się z wyznaczonymi tam standardami. Gwarancje cenowe wykraczające poza reguły fair play powtarzają się, branża działa więc przeciwko sobie, ale i swoim klientom. Jeśli przyjdzie się wywiązywać z takich deklaracji, zapłacą przecież inni klienci… Warto, żeby byli tego świadomi.

Wracając jeszcze do wątku przetargów, to myślę, że mogą im sprzyjać niejasności przy zakupie mediów digital. 

Na przykład fraud?

Tak, to jeden z palących problemów na rynku. Może w Polsce nie aż tak nabrzmiały, ale zamierzamy ten obszar uporządkować. Chcemy przybliżyć klientom GroupM kwestie różnych zagrożeń związanych z mediami cyfrowymi. Uważam, że agencje mediowe, które rozwijały inteligentne narzędzia do zakupu, przejawiały czasem huraoptymizm w opowiadaniu o reklamie digital, bagatelizując ciemne strony. Pracę domową odrabiały za nas to agencje badawcze, to niezależni obserwatorzy rynku, którzy naświetlali różne nieprawidłowości związane z cyberprzestrzenią. Mówię tu i o adblockach, i o prywatności, i o fraudzie. Niezależnie od stopnia zawinienia w rynkowej narracji obrywało się agencjom mediowym, nieraz dlatego, że zabrakło transparentności. Tylko i aż dlatego. Teraz chcę w GroupM systemowo podejść do poprawy jakości planowania i kupowania digital – od rzetelnej analizy rynku przez monitoring po narzędzia zakupowe.

Globalne analizy GroupM z ostatnich miesięcy zwracały jednak uwagę nie tylko na nowe media, ale właśnie renesans „starych” z uwzględnieniem radia i outdooru. Jak to się ma do Polski?

W Polsce outdoor i radio od lat mają względnie stabilne udziały. Dla radia kluczowe są dziś branże OTC i retail, które przetestowały skuteczność tego kanału i doceniły elastyczność. Dla nich jest to kluczowy element taktyki zakupowej. Radio i outdoor rozwijają mocno cyfrowe odnogi. Radio obrasta teraz podcastami, to wyjątkowo nośny dziś temat. A w sferę audio wkracza też zakup programatyczny, podobnie zresztą jak do cyfrowego outdooru, gdzie są podejmowane pierwsze takie eksperymenty. Regulacje miast mogą klasyczny outdoor ograniczyć, mam nadzieję, że to zmobilizuje firmy do jeszcze szybszego rozwijania ofert cyfrowych nośników. Outdoor to jedno z niewielu mediów nienarażonych na zmieniające się trendy w konsumpcji – chyba że ludzie całkiem przestaną wychodzić z domów.

Dane GroupM na 2020 r. zakładają dla Polski śladowy wzrost rynku i kilkuprocentowy spadek inwestycji w reklamę TV. Skąd przewidywania, że właśnie to medium sporo straci?

Rzeczywiście prognozujemy, że w tym roku będzie trochę mniej pieniędzy na rynku reklamowym. Spowolnienie gospodarcze jest faktem. Sytuacja międzynarodowa również nie sprzyja inwestycjom – wystarczy wspomnieć Brexit i kryzys w Europie. Sektor telekomowy, który jest potężnym reklamodawcą, przesuwa wydatki z marketingu na rzecz infrastruktury ze względu na technologię 5G. Branża motoryzacyjna, ze względu na regulacje emisji spalin, będzie przeznaczać pieniądze na kary, jakie ją czekają. Mówiąc o telewizji – spada ATV, niektórzy klienci zmniejszają intensywność kampanii w TV, a to przekłada się na napiętą sytuację, szczególnie że nadawcom, którzy mają mniej towaru do sprzedania, zależy na tym, by sprzedać go drożej. Telewizja potrafiła już w ostatnich latach zaskakiwać swoją żywotnością, ale póki co na 2020 r. zakładamy taki ostrożny scenariusz.   

W Publicisie, u waszej konkurencji, dużo się ostatnio mówiło o nowej strategii scalającej wszystkie spółki pod jednym biznesowym dachem. Czy w tę stronę idzie także myślenie GroupM?

Myślę, że podobny kierunek jest we wszystkich holdingach, jednak realizowany z mniejszą czy większą intensywnością. Różnica w przypadku Publicisu polega według mnie na tym, że ta spółka po prostu lubi komunikować o wewnętrznych zmianach. Nie żeby w WPP to było tajemnicą, ale wychodzę z założenia, że dla klienta najistotniejsze jest to, czy dostanie dobry produkt, a nie to, czy stworzą go specjaliści z MediaComu, GroupM czy może interdyscyplinarny zespół z różnych, który powołałam specjalnie na potrzeby projektu – to ostatnie przybrało zresztą na intensywności. Dlatego nie skupialiśmy się nigdy na odtrąbianiu różnych etapów integracji.

Dla mnie najważniejsze jest to, by przy integrowaniu różnych działań back-office spółek zachować czujność, jeśli chodzi o samopoczucie i morale zespołów.

Na ile rynek pracownika dał się we znaki waszej grupie?

Musimy dużo bardziej się starać niż w czasie kryzysu. Ale zdecydowanie wolę rynek pracownika niż kryzys. Zresztą to naturalne, że beneficjentem hossy ma być też pracownik, a nie tylko korporacja.

Waszych ludzi nie kuszą dziś technologiczni giganci, rynek start-upów? One się dziś wydają bardziej sexy miejscem pracy niż holdingi.

Kuszą i to też wymusza na naszych spółkach większą elastyczność. Nie bez powodu zainwestowaliśmy w mSpark, projekt, który niesie GroupM oraz stowarzyszonym start-upom masę biznesowych korzyści. My im udrażniamy kontakt z reklamodawcami, a w zamian uczymy się od nich i jesteśmy pierwsi w testowaniu ich rozwiązań. A dzięki temu rozwijamy własne usługi z wykorzystaniem ich technologii. Nie ma w tym nic z korporacyjnego kolonializmu, bo korzyści płyną dla obu stron. Współpraca z tymi start-upami – wrócę tu do kwestii pracowniczych – daje też naszym ludziom okazję „dotknąć” innowacji z rynku.

GroupM skupia dzisiaj m.in. kompetencje programmatic, a za sprawą Google i ich decyzji o wycięciu third-party cookies nadciągają dziś podobno czarne chmury nad ten segment. Za dwa lata rzeczywiście pożegnamy się z programmatikiem, jaki znamy?

GroupM ocenia, że programmatic będzie się rozwijał niezależnie od tego, jak potoczy się kwestia stosowania cookies. Bo to przecież nie tylko dane i targetowanie, ale przede wszystkim elastyczny sposób rezerwacji i zakupu.

Oczywiście kwestia danych jest niezmiernie istotna dla efektywności kampanii reklamowych. Organizacje branżowe pracują nad nowymi standardami e-prywatnosci i wykorzystania danych w reklamie i e-commerce bez wykorzystania cookie.

Krótkoterminowo odcięcie od nich ograniczy możliwości personalizowania reklam, ale rynek ma aż dwa lata na dostosowanie się do zmian. Do tego czasu powinny powstać rozwiązania, które zachowają obecne możliwości docierania, a jednocześnie pozwolą konsumentom czuć się bezpiecznie w kontekście prywatności. Ciekawa jestem pomysłów polskich wydawców w odpowiedzi na decyzję Google – czy pójdą tropem Niemiec?

 O kłopotach z prywatnością danych grzmieli wasi speakerzy na NextM - dorocznej konferencja GroupM.   

Tak. Mimo że to wcale – patrząc z czysto komercyjnej perspektywy – nie w naszym interesie uczulać na ten temat rynek. NextM to przykład projektu, którym pokazujemy, jak mocno GroupM otwiera się na rynek. I mamy szczere ambicje porządkować jego krajobraz tam, gdzie jest zbyt zaciemniony. Krótkoterminowo może to się wydać ryzykowne, bo otwiera wiele dyskusji, ale długoterminowo – wierzę, że otwartość opłaca się wszystkim.

Myśli pani, że za wasz agencyjny rynek nie wezmą się teraz regulatorzy tak jak to się stało na Węgrzech? Już powstaje Sigma Bis.

Śledzę kadrowe postępy w Sigma Bis, ale przyznam, że bez większej ekscytacji. Na ich przykładzie na razie widać, że nie tak łatwo jednak ściągnąć do nowej spółki topowych managerów z rynku. Nawet gdyby nowy gracz skupił wszystkie budżety spółek skarbu państwa – łącznie to raptem ok. 2% rynku – najwyżej lekko by nadwątlił portfolio kilku naszych konkurentów. A co do planów regulacji – szczęśliwie nic mi o ich nie wiadomo. Jestem raczej wolnorynkowcem, więc reglamentowanie biznesu stoi na opak z moimi wartościami.

Rozmawiał: Maciej Florek

Ilustracja: Bartosz Kosowski