Zamykanie sklepów to nic nowego?

Gdy handel spożywczy ma się coraz lepiej (część spożycia z restauracji przeniosła się przecież do domów), handel niespożywczy, zwłaszcza ten z szeroko pojętego fashion, ogłasza zamknięcia kolejnych placówek. Zamknięcia na stałe, a nie na czas lockdownu.

Kiedy znika legendarna sieć brytyjskich domów towarowych Debenhams – to tak, robi to wrażenie. Gdy kolejne marki informują o wycofaniu się z danego rynku (a wyjść również z Polski trochę było – w 2020 r. np. Promod, Salamander, Camaieu), to również jest to wyraźny sygnał, że coś jest nie tak. Zwłaszcza na rynku, który pod względem marek fashion uchodzi za jeszcze nienasycony. Jednocześni jednak decyzje te nie są szczególnie zaskakujące, również bez lockdownu. 
 
Tu warto zadać kontrowersyjne pytanie – czy te wyjścia i zamknięcia to może nie krajobraz handlu, który by się i tak ukształtował, powiedzmy w 2025 r., ale został w związku z kolejnymi obostrzeniami przyspieszony. I na ile liderzy wizjonerzy, szefowie największych spółek retailowych, właśnie jako a) liderzy b) wizjonerzy i c) szefowie największych spółek, nie zaczęli albo powinni byli zacząć przygotowywać się na bycie częścią tego krajobrazu. I oczywiście pandemia zastała ich chwilę przed datą zmian, którą sami mieli w głowie.
 
Po pierwsze, już przed pandemią największe marki mówiły o „racjonalizowaniu” sieci sprzedaży stacjonarnej. Tak, dokładnie tak mówiły na konferencjach prasowych, a także nieoficjalnie. Tłumacząc z języka korporacyjnego na bardziej zrozumiały, chodzi o zamykanie części sklepów, tych najmniej rentownych. Pandemia decyzje odnośnie do rezygnacji z konkretnych placówek zapewne przyspieszyła.
 
Po drugie, już przed pandemią każda z największych marek opowiadała o dużych inwestycjach w e-commerce i prezentowała wielkie plany zmieniania proporcji offline i online w przychodach ze sprzedaży. I znowu – pandemia realizację tych planów z pewnością przyspieszyła.
 
Po trzecie, już przed pandemią branża fashion miała wizję przyszłości (niedalekiej), w której marki mają relatywnie niewielką liczbę sklepów, a koncentrują swoje działania na salonach flagowych. Te nie są miejscem sprzedaży jako takiej, ale miejscem „doświadczania” marki przez klienta, wzbudzania emocji, budowania z nim relacji. Czyli tam się klient zapoznaje z marką, potem kupuje przede wszystkim przez internet. I ponownie – pandemia takie podejście do handlu jedynie przyspieszyła. 
 
Po czwarte, już przed pandemią mówiło się o „experience economy”, czyli pojęciu, które sięga znacznie szerzej niż wspomniane salony flagowe. Mówiło się o konieczności przestawienia ze sprzedaży produktu na sprzedaż doświadczenia. Bo skoro wygodniej jest zamówić towar, siedząc na kanapie, to dlaczego w ogóle wybierać się do sklepu? I kolejny raz – pandemia potrzebę rozwoju takiej gospodarki, takiego handlu, tylko przyspieszyła. 
Bo teraz wygodniej jest jeszcze bardziej. Wygodniej, bo bez obaw o wirusa, o kontakt z innymi ludźmi i konieczność przestrzegania wielu obostrzeń. Co może nas więc wyciągnąć z domowego zacisza? Ciekawe doświadczenia, a nie zaledwie buty, sweter czy dżem truskawkowy. Stacjonarny handel spożywczy w Chinach, oczywiście przed pandemią, słynął z nieco innych „włoskich tygodni” niż u nas. Jeśli trwał ów narodowy tydzień, to były wielkie pokazy, warsztaty gotowania, prowadzone przez znane nazwiska. Jeśli był tydzień „majsterkowania”, to były adekwatne wydarzenia dla tych, co majsterkować lubią. Wydarzenia, a nie promocje cenowe. Bo „dwie koszule -70%, a trzecią gratis” to naprawdę coś, do czego już teraz nie potrzebujemy sklepów stacjonarnych. Zwłaszcza przy widocznym w Polsce rozwoju elektronicznego dopasowywania rozmiarów i coraz to lepszej technologii w tym zakresie. 
 
Zatem życzę Państwu kreowania doświadczeń i zbierania ich.
 
Tekst: Michalina Szczepańska, redaktor naczelna magazynu "Handel"
Komentarze

Prosimy o wypowiadanie się w komentarzach w sposób uprzejmy, z poszanowaniem innych uczestników dyskusji i ich odrębnych stanowisk. Komentując akceptujesz regulamin publikowania komentarzy.