Drugi obszar zmian w naszej grupie związany jest ze strategią.  Stworzyliśmy dla grupy wspólny ośmioosobowy, interdyscyplinarny zespół, na czele którego stanął Rafał Lampasiak. To unikatowe na naszym rynku rozwiązanie. Mówię, że w naszej pracy staramy się zawsze wykorzystywać dwie półkule mózgu – mediową i kreatywną. Myślimy o twardych danych, efektywności, ale jednocześnie Rafał Lampasiak jest osobą, która wnosi refleksję dotyczącą kultury, zmian społecznych, kontekstu, w którym funkcjonuje komunikacja marketingowa. I tu warto zaznaczyć, że to nie są osobne światy. Przekonaliśmy się na przykład, że takie zjawisko jak Strajk Kobiet ma wpływ na wyniki kampanii naszych klientów i musimy je brać pod uwagę, planując komunikację.

Startujecie wspólnie do przetargów?

Tak, ale nie jest tak, że składamy wspólną ofertę agencji kreatywnej i domu mediowego. Nie ma na razie zbyt wielu takich przetargów. Jeżeli mamy do czynienia z tzw. przetargiem mediowym, to kompetencje związane z kreowaniem architektury marki pozwalają nam przygotować lepszą ofertę mediową. Podobnie działa to w przypadku przetargów kreatywnych – spojrzenie mediowe, osadzenie w danych, dostarczenie badań, daje nam dodatkowe przewagi. Klienci nie zawsze mogą organizować przetargi na zintegrowaną obsługę, bo często rozdania mediowe mają charakter sieciowy. Ale często możemy im zaproponować pewne produkty mediowe, np. digitalowe, i w ten sposób nawiązać relację.

Są tacy wzorcowi klienci, dla których pracujecie wspólnie – agencja i dom mediowy?

Nie jest to w pełni obsługa zintegrowana, ale np. CCC to taki klient, dla którego na poziomie digitalu pracują obie spółki. Z kolei Vinted to firma, dla której robimy nie tylko media, ale także projekty niestandardowe, również w obszarze offline. Podobnie pracujemy dla Willkinsona czy Pernod Ricard.

Czy jeżeli dom mediowy korzysta z zasobów agencji, to jakoś się rozliczacie?

Nie, spółki mają odrębną osobowość prawną, ale pracujemy na wspólny PNL. Staramy się także tworzyć atmosferę współpracy między nami, a nie rywalizacji.

Jak wygląda wasza współpraca z siecią?

Pracujemy w modelu afiliacji, który na świecie w branży agencji reklamowych jest dobrze znany, ale w przypadku domów mediowych jest dość unikatowy. Ja uważam, że jesteśmy w bardzo komfortowej sytuacji: możemy mieć ciastko i zjeść ciastko. Z jednej strony mamy dostęp do narzędzi, know-how, a z drugiej strony – niezależność, elastyczność, lokalność, która tak dzisiaj nam jest potrzebna.

Są jacyś klienci sieciowi?

Pojedyncze przypadki, ale prowadząc ten dom mediowy, nigdy nie miałam dużego klienta sieciowego przyniesionego na tacy, nawet kiedy holding IPG był naszym jedynym udziałowcem.

Skoro właściwie nie uczestniczycie w globalnych przetargach, skąd przychodzą briefy? Z firm lokalnych?

Nie do końca, bo przecież pracujemy dla ING czy L’Oreala. To są globalni liderzy. Pracujemy też dla polskich firm, liderów naszego rynku. Zwracam jednak uwagę na podmioty, które doceniają nasz digitalowy profil, jak Vinted czy InPost. To innowatorzy szukający takiego partnera jak my – nowoczesnego i elastycznego.

Jakie są perspektywy dla rynku reklamowego w roku 2021? 

Spadki, jakimi rynek zamknął rok poprzedni, to głównie wynik wiosennego lockdownu i spadku budżetów w takich mediach jak OOH, prasa czy kino. Jeżeli jednak chodzi o popyt wśród konsumentów, to w kategoriach masowych pandemia nie spowodowała dużych zmian. Marketerzy także potrafili dostosować swoje strategie do nowych warunków. Klienci informują nas, że realizują swoje cele, a w przypadku InPostu czy Vinted pandemia stała się nawet driverem ich biznesów. Teraz wiele zależy od tego, czy w tym i przyszłym roku czeka nas recesja, która może negatywnie przełożyć się na wyniki rynku reklamowego.

A jak wygląda aktywność przetargowa w pandemii? Wyobrażam sobie dwa możliwe podejścia marketerów: wstrzymywanie się z przetargami, aby nie komplikować już i tak złożonej sytuacji, albo właśnie szukanie nowych partnerów, bo zmieniły się potrzeby. A może szuka się optymalizacji kosztów?

Myślę, że aktywność przetargowa się trochę zmniejszyła. Bo przy tak dużej liczbie nowych zmiennych klienci nie chcieli dodatkowo organizować przetargu czy rozpoczynać współpracy z nową agencją. Trzeba jednocześnie zauważyć, że część klientów renegocjowała warunki współpracy ze swoimi agencjami, chciała obniżyć fee. Mimo wszystko przetargów nie było wcale tak mało. Nie były jednak one wywołane pandemią, ale wynikały z normalnego cyklu biznesowego czy wewnętrznych procedur firm. Na pewno w tych nietypowych czasach jest jakaś obawa klientów przed zmianą partnera, ale np. my w kwietniu ub.r podczas twardego lockdownu wygraliśmy Providenta. Wszystko działo się w czasie sporej niepewności, spotkania odbywały się na Zoomie, a jednak klient zdecydował się nam zaufać, chociaż nie spotkaliśmy się w “realu” ani razu. To jest właśnie największy obecnie problem z przetargami – trudno na spotkaniach online poczuć chemię między partnerami i zbudować poczucie bezpieczeństwa w przypadku zmiany.

Wspomniała pani o renegocjowaniu fee dla domów mediowych. Od dawna mówi się, że domy pracują na bardzo niskiej prowizji. Czy to oznacza, że w pandemii presja na wynagradzanie domów mediowych jest jeszcze bardziej niekorzystna?

Wierzę, że domy mediowe będą należycie wynagradzane, ale musimy klientom przedstawić dowód na to, jak nasza działalność wpływa na ich biznes. Stanie się tak, jeżeli będziemy rozwijać analitykę, business intelligence, pokazywać zwrot z inwestycji. Ale do tego trzeba także lepszej edukacji działów procurementu, co już starają się robić organizacje takie jak SAR czy IAA. Myślę, że ewolucja w stronę digitalu jest naszym sprzymierzeńcem. To środowisko bardziej transparentne, lepiej mierzalne. Łatwiej będzie pokazać nasz wkład w rozwój biznesu marketerów.

Jak widzi pani rolę audytorów mediowych?

Czasem audytorzy bywają pomocni w prowadzeniu klientów. Jeżeli audytor posiada narzędzia, badania i dostarcza klientowi bieżącą wiedzę o rynku mediów, to jest to zjawisko pozytywne. Czasem jednak audytor takiej wiedzy nie ma, bo z przetargów nie można jej wynieść. Z mojego doświadczenia wynika, że dobrze współpracuje się z audytorami międzynarodowymi. Oni dbają o podwyższanie jakości produktu dla klienta, przy zachowaniu w ryzach kosztów. Ale nie może być tak, że rola audytora sprowadza się do obniżki kosztów. Szczególnie jeżeli taki audytor nie ma wystarczającej wiedzy o poziomie cen poza sytuacjami nowobiznesowymi, które zwykle są bardziej agresywne. Wyzwaniem dla audytorów w Polsce jest też rzetelny audyt środowiska digital, bo na razie audytorzy koncentrują się głównie na telewizji.

A jaka będzie pozycja telewizji w najbliższym czasie? Czy digitalizacja konsumpcji mediów, z jaką mieliśmy do czynienia w czasie pandemii, przyspieszy spadek udziałów TV w torcie reklamowym?

Wyzwania, z jakimi muszą mierzyć się dziś telewizje, nie są rzeczą nową. Tym, co może stanowić nowe wyzwanie dla tego medium, związane z pandemią, są trudności z produkcją kontentu wysokiej jakości. Wynikają one zarówno z ograniczeń organizacyjnych w pandemii, jak i mniejszych wpływów reklamowych, co przełoży się na budżety produkcyjne. A widz dzisiaj jest przyzwyczajony do najwyższej jakości, jaką oferuje Netflix czy HBO.

W 2020 r. nie zmniejszyliście zatrudnienia i nie obcinaliście pensji?

Wiele zaryzykowałam, utrzymując pensje pracowników i decydując się na przyjęcie do organizacji nowych osób. Dla nas nie był to czas hibernacji, ale pracy na 120%. Nasz zespół był tak zmotywowany i oddany, ponieważ czuł z mojej strony pełne zaangażowanie i to, że biorę odpowiedzialność. Wszystko to nie byłoby możliwe, gdyby nie zarządzanie przez wartości dużo wcześniej – w czasie takiej próby nie ma miejsca na mówienie o tym, że „jesteśmy wspólnotą” i budowanie jej od zera. Zaprocentowało tu bycie fair, dobry kontakt, wzajemne zaufanie. MediaHub zakończył 2020 r. z zyskiem – mogliśmy wypłacić dodatkowe premie naszym ludziom.

Efekt przyniosły także nasze wcześniejsze inwestycje w zespół, na przestrzeni ostatnich 2-3 lat mocno rozwijaliśmy digitalowe kompetencje teamu – od Web Summitu po Cannes Liones. Dziś 85% zespołu MediaHub to specjaliści, których core kompetencyjny stanowi digital. To nam niesamowicie pomogło w lockdownie, bo mogliśmy być nie tylko szybcy i elastyczni, ale i kreatywni.

Ostatnią rzeczą, bardzo ważną, jest otwarcie się na rynek. Dlatego wchodzimy we współpracę z innymi agencjami – ostatnio ze 180heartbeats/JvM, dzięki czemu wspólnie wygraliśmy obsługę komunikacji B2B TikToka. Głęboko wierzę, że ten rok będzie czasem współpracy między firmami, bo tylko zjednoczeni będziemy w stanie sprostać wyzwaniom.

Rozmawiał Tomasz Wygnański