Innowacja jak plasterki salami

O tym, że innowacja marketingowa nie musi zawsze oznaczać wielkich inwestycji i zaawansowanych technologii, mówią Marcin Bełza i Piotr Gąsienica-Daniel z firmy doradczej One Eleven

"MMP": Czy czas pandemii sprzyja innowacjom? Czy firmy raczej starają się w tym niepewnym okresie trzymać sprawdzonych modeli biznesowych i produktów? 

Marcin Bełza: W czasie pierwszego lockdownu, rok temu, niektórzy klienci zawiesili projekty związane z innowacjami. Ale potem nastąpiło wyraźne, wzmożone zainteresowanie tematem. Sądzę, że sytuacja związana z covidem sprzyja jednak myśleniu w firmach o zmianach i innowacjach. Klienci raczej wyznają zasadę “grow or go”, a owo “grow” oznacza bardziej baczne przyjrzenie się swoim markom, modelom biznesowym. 

A co z konsumentami? Tutaj też wyobrażam sobie dwie możliwe postawy: szukania nowych marek, produktów, benefitów, bo zmieniły się potrzeby. Albo przeciwnie – trwanie przy sprawdzonych, zaufanych produktach czy brandach. 

Piotr Gąsienica-Daniel: Poważne zmiany w zachowaniach konsumenckich kształtują się bardzo długo, znacznie dłużej, niż trwa pandemia. Dodatkowo takie zmiany są zwykle przypieczętowane istotnymi przemianami społecznymi i kulturowymi. Zbyt wcześnie, by mówić o tym, co w zakresie zachowań konsumentów zostanie po pandemii. Jednak widać na pewno, że pandemia przyspieszyła procesy, które już obserwowaliśmy wcześniej. Dobrym przykładem jest rynek dystrybucji filmów. Jeden z wiodących globalnych dystrybutorów, będący jednocześnie właścicielem dużej sieci kin, zdecydował się zamknąć znaczną część tego biznesu, bo konsumenci coraz częściej sięgają po serwisy VoD takie jak Netflix i rzadziej chodzą do kina. Pandemia, lockdown tylko zintensyfikowały to zjawisko i przyczyniły się do podjęcia takiej decyzji biznesowej. Sądzę, że takich przykładów może być więcej. 

Marcin Bełza: Widać jednak też zjawiska w zachowaniu konsumentów, które są pewnie przejściowe. Wzrósł popyt na środki i suplementy diety wzmacniające odporność. Przed pandemią prawie każdy producent OTC miał je w portfolio, ale nie była to kategoria silnie wspierana, zresztą przed pandemią bardzo trudna w komunikacji, bo trzeba było skłonić konsumenta do zakupu, zanim wystąpi problem, czyli choroba. Teraz kampanii tego rodzaju produktów jest bardzo dużo, a w aptekach powstały długie półki z suplementami wspierającymi odporność. Czy po tym, jak wszyscy się zaszczepią, popyt na tego rodzaju środki pozostanie? Raczej nie. 

Dlaczego firma kojarzona raczej z doradztwem strategicznym zajmuje się także innowacjami?  

Piotr Gąsienica-Daniel: Pojęcie innowacji jest bardzo szerokie. Część z prowadzonych przez nas „klasycznych” projektów doradczych związanych np. z repozycjonowaniem marki staje się faktyczną innowacją, nawet te, które nie zawierają komponentu NPD. Innowacją nie zawsze musi być wprowadzenie całkowicie nowego produktu, które często wiąże się z dużymi inwestycjami, np. w linię produkcyjną. Przekonaliśmy się także, że innowacje są, a nawet powinny być stopniowalne. Ogromną popularność zdobyła idea “dysruptywności”, ale nie ma nic gorszego, niż starać się być innowacyjnym na siłę. Czasem sprytne repozycjonowanie marki okazuje się większą i cenniejszą innowacją pod względem biznesowym. Tak rozumiana innowacja jest w naszym DNA. 

Czy nazwijmy to “miękka” innowacja, polegająca np. na zmianie kategorii, w której lokowany jest produkt, albo na zmianie kanałów sprzedaży, może dać równie dobre wyniki biznesowe jak innowacją “twarda”? Przez tę drugą rozumiem zmianę samego produktu, wprowadzenie do niego nowych technologii. 

Marcin Bełza: Zdecydowanie tak. Mamy wiele doświadczeń w projektach, w których duża, innowacyjna zmiana dokonywała się poprzez rozszerzenie pola kompetencji marki, dając marce możliwość grania w innych kategoriach. Takim strategicznym rozstrzygnięciom towarzyszyła często rewizja modelu biznesowego i dystrybucyjnego, co także przekładało się na istotne zmiany w kluczowych wymiarach biznesowych, takich jak grupa docelowa czy wysokość i zasięg sprzedaży. Dlatego też w One Eleven innowacją nazywamy każdą istotną zmianę w pozycjonowaniu marki.

Jednak trzeba pamiętać, że tego typu decyzje, jak zmiana czy rozszerzenie pola kompetencji marki, są trudne, złożone. Musi im towarzyszyć solidne rozpoznanie rynków, kategorii i kondycji marki. Takich decyzji nie podejmuje się w drodze eksperymentu, bo mogłoby to poważnie zagrozić kondycji marki i biznesowi.

A jak się zdobywa biznes związany z kreowaniem innowacji? Są takie przetargi? 

Marcin Bełza: Zdarzają się, ale wyglądają zupełnie inaczej niż przetargi reklamowe. Oferenci nie mogą konkurować na pomysły, bo opracowanie innowacji to proces. Konkuruje się właśnie na procesy. Po zaprezentowaniu procesu klient wybiera ten, który jego zdaniem najlepiej sprawdzi się w jego organizacji. Część biznesu pozyskujemy w drodze rekomendacji czy po zaprezentowaniu naszych credentials. Marketerzy zdają sobie coraz częściej sprawę, że stworzenie innowacji wewnątrz organizacji, zwłaszcza dużej, jest prawie niemożliwe i szukają zewnętrznych partnerów.  Mamy też na szczęście klientów, z którymi współpracujemy od wielu lat, tak było z USP Zdrowie i marką Guut, którą stworzyliśmy wraz z tym klientem.

Jakie wnioski wyciągnęliście z tego projektu, czego nauczyliście o innowacjach?

Marcin Bełza: Najogólniej mówiąc, nauczyliśmy się, że innowacja jest dla każdego. Nie ma bardziej predestynowanych branż czy produktów do innowacji, ale wszystko zależy od dobrego ustawienia procesu tworzenia innowacji. Innowacja jest dla każdego, bo ów dobry proces pozwala kroić innowację jak plasterki salami. Nie trzeba zaczynać od postawienia fabryki i ogromnych inwestycji. Na początek można stworzyć business case, mockup i zbadać czy warto iść dalej. 

Nie każdy jest gotowy na innowacje pod względem organizacyjnym, dlatego potrzebny jest outsourcing innowacji. W dużych korporacjach procesy NPD ciągną się nieskończoność, m.in. dlatego, że zwykle mają niski priorytet. Dla korporacji najważniejsze wydaje się przede wszystkim utrzymanie i rozwój obecnego biznesu oraz funkcjonowania kluczowych marek.

Piotr Gąsienica-Daniel: Zgodzę się, że innowacja jest dla każdego, ale nie każdy jest gotowy na innowacje pod względem organizacyjnym, dlatego potrzebny jest outsourcing innowacji. W dużych korporacjach procesy NPD ciągną się nieskończoność, m.in. dlatego, że zwykle mają niski priorytet. Dla korporacji najważniejsze wydaje się przede wszystkim utrzymanie i rozwój obecnego biznesu oraz funkcjonowania kluczowych marek. Zarządzanie obszarami o dużej niepewności, a takim obszarem bez wątpienia są innowacje, przez duże organizacje jest nieefektywne. To, w czym korporacje są dobre, to skalowanie biznesu. Jednak w przypadku innowacji klient musi zrozumieć, że te procesy powinno prowadzić się inaczej niż te, które realizuje się zazwyczaj. Powinno stosować się także inne mierniki sukcesu, być gotowym do szybkich zwrotów projektowych oraz łączyć różne perspektywy, dlatego warto dać zewnętrznemu partnerowi dostęp do różnych, niepowiązanych ze sobą punktów w swojej organizacji. Nie powinno się natomiast oczekiwać natychmiastowych sukcesów i zwrotu z inwestycji. O innowacjach i ich efektach trzeba myśleć w długiej perspektywie.

Dziś wiele firm szuka innowacji wśród start-upów. Czy to słuszny kierunek? 

Piotr Gąsienica-Daniel: Myślę, że to przyszłość. Nestle w USA pozbyło się znaczącej części swojego biznesu spożywczego, a za to zaczęło przejmować start-upy foodowe. Jeżeli start-upom zostanie pozostawiona niezależność, to jest szansa, że innowacje faktycznie powstaną. A wtedy korporacje jako organizacje nastawione na budowanie skali mogą taką innowację przejąć i wprowadzić na masowy rynek. Bo to potrafią robić dobrze. Firmy zaczynają rozumieć, że innowacje muszą być outsourcowane. To jest idea, która przyświeca także naszej działalności. 

Czego możemy nauczyć się od firm, które uchodzą za “ikony” innowacji, jak Uber, Amazon czy Revolut?

Marcin Bełza: Przede wszystkim tego, że innowacja jest zawsze odpowiedzią na potrzeby. Wbrew niektórym opiniom marketing nie kreuje potrzeb konsumenckich, tylko znajduje na już istniejące ciekawsze odpowiedzi. Uber czy Amazon to nie są innowacje, które operują nowymi produktami czy usługami. To jest po prostu zastosowanie i doprowadzenie do perfekcji nowych modeli i narzędzi biznesowych czy sprzedażowych. Ludzie od lat jeżdżą taksówkami czy kupują rzeczy w sklepach wielkopowierzchniowych i wielobranżowych. Uber i Amazon po prostu „zapakowali” te usługi i produkty w nowy model sprzedażowy, znajdując rozwiązanie na szybką i stabilną skalowalność. Słowem podstawowa lekcja, jaką dają najwięksi, jest taka: wygrywają ci, którzy potrafią kreować nowe odpowiedzi na stare pytania.

 Rozmawiał: Tomasz Wygnański

Marcin Bełza odpowiada za zarządzanie One Eleven. Doradza w kwestiach procesów organizacyjnych i marketingowych, zarządza projektami NPD. Wcześniej pracował w Saatchi & Saatchi, Euro RSCG (obecnie Havas), SMG/KRC (obecnie Kantar). Przed One Eleven zarządzał przez pięć lat 4Frame, w tamtym czasie największą agencją shoppermarketingową w Polsce.

Piotr Gąsienica-Daniel - strateg w One Eleven. Doradza w obszarze strategii biznesowej i marketingowej oraz prowadzi projekty NPD dla klientów z różnych branż. Ma doświadczenie w pracy w dziale strategii marketingowej po stronie klienta (PZU) i agencji badawczej TNS (obecnie Kantar).

Rozmowa ukazała się w majowym numerze "Media Marketing Polska" jako część Raportu Marka i Marketer Roku.
 
Raport w postaci pliku PDF można też kupić w naszym sklepie internetowym.
Tomasz Wygnański 740 Artykuły

W MMP prawie od 20 lat pisze o marketerach i strategiach marketingowych, a także o detalistach, BTL, digitalu i badaniach. Właściciel 8- kilogramowego kota.

Komentarze

Prosimy o wypowiadanie się w komentarzach w sposób uprzejmy, z poszanowaniem innych uczestników dyskusji i ich odrębnych stanowisk. Komentując akceptujesz regulamin publikowania komentarzy.