Przewodnik reklamowy: Publicis Groupe

Publicis Groupe zatrudnia 1802 specjalistów w 13 brandach. Jak buduje się taką organizację i sprawia, że działa? O tym rozmawiamy z Piotrem Piętką, CEO Publicis Groupe Poland, Ukraine and Baltics.

Każdego roku do raportu "Agencje i Domy Mediowe" dołączamy mapę, która przekrojowo opisuje sieć powiązań i zależności podmiotów tworzących polski rynek reklamy. Za każdym razem mapie towarzyszy plastyczny obraz tej złożonej biznesowej układanki. We wrześniowym wydaniu "MMP" rozpoczynamy cykl, w którym z kartograficzną precyzją będziemy dzielić mapę na poszczególne jej części, czyli opisywać wiodące grupy reklamowe. W pierwszym odcinku nasz GPS wskazuje Mordor, a tam zaczynamy od Publicis Groupe. Zatrudnia 1802 specjalistów w 13 brandach. Jak buduje się taką organizację i sprawia, że działa? 

"Media Marketing Polska": Jak organizuje się tak duże miejsce pracy, Jakim jest Grupa Publicis? 

Piotr Piętka, CEO Publicis Groupe Poland, Ukraine and Baltics: Udało się stworzyć sprawnie funkcjonujący i efektywny model, który łączy siłę naszych poszczególnych brandów z marką parasolową Publicis Groupe. Wypracowaliśmy wspólną dla całej Grupy wizję – wierzymy, że wzrost biznesu naszych klientów oparty jest w znacznej mierze na budowaniu angażujących doświadczeń, jakie ludzie mają z markami na całej ścieżce, po której poruszają się podejmując decyzje zakupowe. Te doświadczenia, jeśli są spójne, mocne, pozytywne i głębokie, pozwalają markom rosnąć i dają szanse na uzyskiwanie przez producentów ponadprzeciętnej marży. Każda nasza agencja realizuje ten manifest w obszarze swojej ekspertyzy, a szczególnie bliska jest mi sytuacja, kiedy pracujemy dla klienta w modelu Power of One i możemy zająć się kompleksową budową doświadczeń konsumentów. W takim przypadku kluczem do sukcesu jest pełna integracja specjalistycznych kompetencji i umiejętność współpracy w multidyscyplinarnych zespołach zebranych wokół wyzwań biznesowych klientów. Warto dodać, że w ramach Publicis Groupe udało się nam stworzyć dedykowane struktury posiadające najwyższej klasy ekspertyzę i kompetencje, które wspierają poszczególne agencje w zależności od potrzeb ich klientów. Utrzymanie tych kompetencji na poziomie każdej agencji byłoby mniej efektywne jeśli chodzi o jakość samej ekspertyzy, ale także byłoby nieefektywne kosztowo. Takie podejście nie oznacza, że brandy agencyjne są dla mnie mniej ważne. Wręcz przeciwnie. Chcemy zachować różnice między markami, z ich różnym podejściem do działań dla klientów, bo w tej różnorodności widzimy ogromną wartość. Odpowiedzialność za pielęgnowanie tej odrębności, spoczywa na barkach szefów agencji i ich managerów, to oni, wraz ze swoimi ludźmi, kreują obraz i kulturę danej agencji.

Jak na co dzień pracuje się w modelu Power of One? Jak wygląda to w praktyce?

To jest bardzo dynamiczny i transformacyjny model. Cały czas szukamy w nim najlepszych sposobów wewnętrznej współpracy i dobieramy właściwych ekspertów pod konkretne wyzwania biznesowe klientów. Biorąc się za określone zadanie, możemy decydować, z jakich zasobów skorzystamy, by nasza odpowiedź strategiczna na potrzeby klienta, była na najwyższym poziomie i gwarantowała sukces biznesowy. Zasadniczą kwestią w Power of One na pewno jest umiejętność korzystania z wybitnych talentów poszczególnych dziedzin i efektywna współpraca między nimi. To oznacza, że raz centrum przygotowywanego projektu jest w konkretnej agencji kreatywnej czy mediowej, a innym razem w Data Science czy Performicsie. Potrafimy zidentyfikować, która kompetencja jest kluczowa dla klienta i wokół niej tworzyć strategie z wykorzystaniem wszystkich innych niezbędnych zasobów. Z punktu widzenia naszych ekspertów, to jest kapitalna okazja, żeby wciąż uczyć się nowych rzeczy, rozwijać się i transformować swoje doświadczenie zawodowe, dzięki współpracy z innymi
specjalistami.

Jak wygląda taka współpraca między agencjami? Jaką wartość ma to dla klientów poszczególnych agencji?

Po pierwsze współpraca między agencjami w modelu Power of One, pozwala na zachowanie pełnej poufności danych dotyczących poszczególnych klientów. Tam gdzie z punktu widzenia ochrony interesów klienta to jest niezbędne stawiamy tzw. chiński mur. Jednocześnie potrafimy zidentyfikować projekty i obszary, przy których można wprowadzić procesy zwiększające atrakcyjność i efektywność oferty agencji (dzięki współpracy między nimi na poziomie eksperckim). Świetne jest to, że innowacyjne rozwiązania, które powstają w jednej części organizacji, po walidacji, mogą zostać zaadaptowane przez wszystkie brandy danego obszaru kompetencji. Oczywiście agencje nadal mają pełne spektrum indywidualnych frameworków i modeli strategicznej pracy. Takim wzorcowym dla mnie przykładem tworzenia czegoś wspólnie pomiędzy Agencjami jest projekt Saatchi&Saatchi, Spark Foundry i Data Science „Kreacja na sterydach danych”. Mamy w nim zaawansowaną analitykę, mamy kreację i mamy media. Stworzyliśmy narzędzie dla klientów, dzięki któremu potrafimy, w oparciu o dane z modelowania ekonometrycznego, wyciągać wnioski dla kreacji. Każda agencja dla swojego klienta może skorzystać z tego podejścia, a takich projektów w naszej organizacji jest coraz więcej.

Jak zarządza się takim modelem organizacji?

Z punktu widzenia zarządzania kluczowe jest dla mnie, aby nasze agencje oraz ich liderzy nastawieni byli na doradzanie Klientom, w jaki sposób budować wartość ich biznesu, wartość oraz equity ich marek i jak pomagać im w transformacji biznesowej oraz cyfrowej. Robię wszystko aby usuwać wszystkie inne przeszkody i aby te zadania można było realizować w jak najbardziej efektywny sposób. Chcę podkreślić, że nadrzędnym celem jest znalezienie najlepszego rozwiązania dla klienta, a to czy powstaje ono w ramach pojedynczej agencji czy przy wykorzystaniu szerokiego wachlarza specjalizacji nie ma znaczenia. Brandy mają swoje cele biznesowe, ale jednocześnie wiedzą, że są częścią Publicis Groupe, że mamy w Polsce jeden P&L, że sukces jednej agencji jest sukcesem pozostałych, a każda porażka agencji negatywnie wpływa na sytuację reszty. To niezwykle wzmacnia zarówno pewną konkurencyjność pomiędzy brandami, ale z drugiej strony ich chęć współpracy w poszczególnych przypadkach.
Obserwując rynek myślę, że takie podejście jest ciągle ewenementem – nie tylko u nas w kraju. I wierzę głęboko, że jest naszym wyróżnikiem i silną przewagą konkurencyjną. Korzystają na tym klienci, ale także nasi ludzie, dla których pojawia się coraz więcej szans indywidualnego rozwoju.

Co czerpiecie z doświadczenia i zasobów sieci? Na czym opiera się globalność a na czym lokalność Publicis Groupe?

Nie ulega wątpliwości, że jesteśmy częścią globalnego koncernu – lidera w obszarze komunikacji marketingowej i doradztwa technologicznego. To co nas wyróżnia w Polsce, to pełne wykorzystanie sieciowej wiedzy, ekspertyzy i zasobów oraz połączenie tego z naszymi ambicjami oraz przedsiębiorczością. Traktujemy tę firmę, budujemy jej kompetencje i rozwijamy, jak swoją własną!
Staramy się w pełni wykorzystywać benefity płynące z takiego podejścia, poczynając od strategii biznesowej całej Grupy po narzędzia do pozyskiwania wiedzy, komunikacji wewnętrznej i współpracy międzynarodowej – świetnym tego przykładem jest platforma Marcel. I to naprawdę działa, podobnie jak program Work the World, czyli nasze „firmowe AirbnB”. Chcesz pracować z biura w innym kraju? - wystarczy, że dostaniesz zgodę managera, wybierzesz destynację i możesz przez kilka tygodni pracować np. z Nowego Jorku. Dla ludzi to jest świetna opcja. Inną ważną kwestią jest możliwość pracy dla międzynarodowych koncernów – dla wielu osób jest to szansa na rozwój kompetencji oraz wykazanie się na arenie międzynarodowej. Wspomniałem o naszej przedsiębiorczości – to pewnie dlatego duży odsetek naszych Klientów to polscy producenci - liderzy w poszczególnych kategoriach. Jesteśmy z tego niezwykle dumni, że udaje się nam pracować zarówno dla globalnych korporacji, jak też polskich przedsiębiorców.

Na czym polega turkusowość Publicis Groupe?

Zależy nam aby każda osoba, niezależnie od zajmowanego stanowiska w Grupie, czuła się częścią organizacji, utożsamiała się z wizją oraz z wartościami firmy. Dlatego na każdym kroku oferujemy wszystkim dostęp do ciekawych inicjatyw, transformujących wyzwań biznesowych, a także dbamy o fajną atmosferę w firmie. To w końcu ludzie, ich relacje i motywacje są przyczynkiem do rozwoju całości. Przez lata pracując na różnych stanowiskach doświadczałem tego co motywuje do działania i tego, co ogranicza przedsiębiorczość, kreatywność, innowacyjność. Wyciągnąłem wnioski, wspieram to pierwsze, a ograniczam i nie pozwalam na to drugie. Wspomniałem o wizji – to fundament firmy oraz latarnia morska, która wyznacza strategiczne kierunki rozwoju. Bez zdefiniowanego „WHY?” praktycznie niemożliwym jest osiąganie ponadprzeciętnych rezultatów. Ludzie rozumiejąc po co funkcjonujemy i jakie stawiamy sobie cele, z większą determinacją i zaangażowaniem działają na co dzień. W moim myśleniu jest wiele odniesień do sportu, który jest mi szczególnie bliski. W sporcie bez zdefiniowanego celu i codziennego trudu treningowego, także nic nie można osiągnąć. Uważam, że jednym z kluczowych motywatorów do działania jest posiadanie wpływu, sprawczość oraz uznanie czy bycie dostrzeżonym. Wyobraźmy sobie zatem sytuację, że wszyscy, albo zdecydowana większość ludzi, identyfikują się z celami firmy i tymi, za które indywidualnie odpowiadają. Ponadto dzięki temu, że kultura firmy ich do tego zachęca i im to umożliwia, chętnie wymyślają usprawnienia czy projekty, które mają szansę później prowadzić i rozbudowywać. Tak na przykład powstały X-Teamy, które początkowo rozwijane są przez pasjonatów danego tematu (np. gaming, podcasty, zrównoważony rozwój, czy współpraca z NGO’s), a jeśli są skuteczne biznesowo, zamieniają się w oddzielne jednostki, z konkretnymi celami finansowymi. Każdy może założyć X-Team i poprzez działanie w takim projekcie mieć bezpośredni dostęp do Zarządu firmy. Czasy, kiedy Zarząd czy kadra managerska kreśliła świetliste plany na przyszłość odeszły w niepamięć. Obecnie, moim zdaniem, liczy się dobry pomysł, szybkość jego realizacji, a przede wszystkim umiejętność wprowadzenia go w życie. „Operational Excellence” mamy na sztandarach i jestem pewien, że to jeden z kluczowych elementów wyróżniających najlepszych i wygrywających, od tych po prostu bardzo dobrych. Warto wspomnieć także, że turkus w naszym wydaniu to najwyższej klasy specjaliści oraz indywidualności, którzy rozumieją, że pracując razem i działając wspólnie, możemy osiągać niezwykłe rezultaty. Wielu o tym mówi, a udaje się nielicznym. Nie wystarczą tu dobre chęci, konieczne jest odpowiednie definiowanie celów, które motywuje do współpracy oraz pokazywanie i nagradzanie wyników takich działań. Z czasem takie podejście zaczyna dominować i wydaje się, że nigdy wcześniej nie było innego… Wierzę głęboko, że budowanie takiej firmy jest możliwe tylko w sytuacji, kiedy liderzy podchodzą do tego z niezwykłą uważnością. Nawet w turkusowej organizacji, a może właśnie przede wszystkim w niej, umiejętność słuchania jest szczególnie ważna. Jeśli tego zabraknie, slogany zostają, stając się tylko pustymi słowami, nie wypełnionymi treścią. A rzeczywistość zaczyna być dominowana przez excela i optymalizację.

Jak turkusowość Publicis Groupe wygląda w praktyce?

O wielu aspektach działania opowiedziałem powyżej. Turkus w naszym wydaniu oraz interpretacji nie oznacza chaosu – wręcz przeciwnie. Turkus odzwierciedla moją fascynację Yin-Yang, doskonałą harmonię tego co klarowne i jasno zdefiniowane (np. cele biznesowe) z otwartością na nowe, nieznane, szalone. To podejście wiąże się z otwartością do testowania i akceptacją porażki, ale także z pożądaniem dziesięciokrotnego wzrostu biznesu. To nie firma matka wyznacza nam cele na kolejne okresy - sami napędzani ambicjami i chęcią działania stale podnosimy sobie poprzeczkę.
Wewnętrznie, wszystkie cele biznesowe oraz odpowiadające im KPI są kaskadowane do zespołów, które mają ich świadomość i dodatkowo mają elastyczność w ich realizacji. Jeśli widzą, że pewne usługi czy produkty trudniej w danym momencie się sprzedają, mają motywację do poszukiwania nowych, innowacyjnych pomysłów. Piękne jest to, że (w naszej skali prawie 2 tys. osób w Polsce) nauczyliśmy się szybko dzielić doświadczeniami między sobą. Dzięki temu pomysły czy innowacyjne rozwiązania natychmiast stają się dostępne dla innych zespołów. To czy zostaną one wykorzystane, definiowane jest w każdym przypadku oddzielnie. Zwracam uwagę, że przy takim podejściu istnieje ryzyko pojawiania się mnóstwa idei oraz pomysłów. Jak wybrać te, które mają szansę powodzenia i jak nie utonąć w ich ilości? Po pierwsze nad selekcją tych najciekawszych czuwają zespoły eksperckie, które nadzorują potem proces ich rozwoju. Po drugie musieliśmy nauczyć się szybko ewaluować ich efektywność oraz eliminować te nie rokujące i wymagające dużych nakładów inwestycyjnych. Co ciekawe, proces ten dotyczy także innowacji i usprawnień, które mają na celu automatyzację oraz podniesienie efektywności pracy. W dobie rosnących kosztów, każda zaoszczędzona godzina, która może być poświęcona na tworzenie wartości dla Klienta, jest na wagę złota.

Rozmawiała: Katarzyna Kacprzak

Pierwszy tekst z cyklu "Przewodnik reklamowy" można przeczytać we wrześniowym wydaniu "Media Marketing Polska". W kolejnym odcinku przedstawimy Dentsu.

Katarzyna Kacprzak 654 Artykuły

Zajmuje się agencjami reklamowymi i eventowymi. Ma na oku studia produkcyjne i branżę OOH. Gdyby mogła wybrać byłaby kopistką w Bibliotece Aleksandryjskiej.

Komentarze

Prosimy o wypowiadanie się w komentarzach w sposób uprzejmy, z poszanowaniem innych uczestników dyskusji i ich odrębnych stanowisk. Komentując akceptujesz regulamin publikowania komentarzy.