Idealna agencja - bez accountów i klientów

Dariusz Kubuj, współwłaściciel firmy Kubuj Strategia, przypomina ciekawy case sprzed kilkudziesięciu lat.

Dariusz Kubuj
Dariusz Kubuj
1 maja 1960 roku została oficjalnie założona chyba najbardziej niezwykła agencja reklamowa w historii – agencja, w której z założenia miało nie być accountów. Nie był to bynajmniej efekt braku doświadczenia, wręcz przeciwnie – firmę tworzyli wyjątkowo doświadczeni, wybitni zawodowcy, których trudno było podejrzewać o naiwność. Doskonale wyobrażali sobie agencję bez accountów, ponieważ nie zamierzali również mieć żadnych klientów, których należałoby obsługiwać. Dość niezwykła konstrukcja, nawet jak na szalone lata sześćdziesiąte, prawda?

Tępy account zabija kreację

A wszystko to zaczęło się, gdy Jack Tinker, dyrektor kreatywny McCann Erickson, postanowił złożyć rezygnację ze stanowiska i odejść z firmy. Twierdził, że nie może dłużej pracować w organizacji, w której tępi accounci zabijają wszelkie przejawy kreatywności. Wielka agencja, posiadająca nieprzebrane zasoby kadrowe, poradziłaby sobie łatwo z taką stratą, ale ówczesny szef McCanna, charyzmatyczny Marion Harper, postanowił zatrzymać Tinkera, uchodzącego za niepospolity talent i złożył mu zdumiewającą propozycję nie do odrzucenia. Dobrał Tinkerowi elitarną grupę współpracowników, z których każdy przy utrzymaniu dotychczasowej pensji mógł dołączyć do zupełnie nowej agencji, wolnej od obowiązku stałego obsługiwania klientów. Nowa agencja, chociaż w całości pozostająca własnością McCanna, miała nawet nosić nazwę Jack Tinker & Partners, a żeby wszystko mogło sprawnie ruszyć od zaraz, na biuro wynajęto natychmiast luksusowy apartament w hotelu Waldorf-Astoria. Ostatecznie oprócz Jacka Tinkera (21 lat w firmie) w ekipie założycieli nowej agencji znalazło się trzech dotychczasowych wiceprezesów McCanna – art director Donald Calhoun (12 lat w firmie), Myron McDonald (15 lat w firmie), określany jako generalny ekspert marketingowy, oraz Herta Herzog (17 lat w firmie), wybitna specjalistka od badań rynkowych. Sprawiało to wrażenie, jakby zbliżający się do emerytury zawodowcy dostali szansę, aby pokazać, na co ich jeszcze stać.

Do dziś nie jest pewne, czemu szef McCanna zdecydował się na tak dziwne przedsięwzięcie. Najbardziej przekonująca jest wersja, że znalazł w ten sposób miejsce dla zasłużonych i utalentowanych pracowników, których z różnych powodów nie mógł już awansować, ale też nie chciał się ich pozbywać, a zarazem podjął próbę wprowadzenia prawdziwej energii kreatywnej do skostniałych struktur McCann Erickson. Oficjalna ideologia głosiła, że starzy weterani byli zmęczeni ciągłym nadzorowaniem pracowników i chcieli zacząć znowu robić reklamy, czyli to, co naprawdę kochali. Od początku mówiono też, że jest to eksperymentalna agencja przyszłości, bez wyraźnej struktury, coś pomiędzy laboratorium nowoczesnej reklamy a think-tankiem.

Wolność od deadline'ów

Aby podkreślić niezwykłość nowej agencji, nie żałowano pieniędzy. Tymczasowe biura w Waldorf-Astorii zamieniono wkrótce na nie mniej luksusowe apartamenty w hotelu Dorset, wyposażone we francuskie antyki i ozdobione antycznymi wschodnimi dywanami, z biegnącą przez trzy piętra reprezentacyjną klatką schodową w sali recepcyjnej. Do dyspozycji był także stale uzupełniany wewnętrzny bar z najlepszymi alkoholami i z wielkim fortepianem. Zatrudnianym w firmie pracownikom bez mrugnięcia okiem płacono pensje dwukrotnie wyższe niż obowiązujące na rynku, oferując w zamian „unikalną atmosferę kreatywną, wolność od deadline'ów i telefonów oraz czterech wyrozumiałych, doświadczonych szefów", jak głosiło oficjalne ogłoszenie rekrutacyjne. Nic dziwnego, że na początku lat sześćdziesiątych Jack Tinker & Partners uchodził za absolutnie najlepsze miejsce do pracy w nowojorskim świecie reklamowym.

Firma nie starała się o zdobywanie własnych klientów, realizowała tylko jednorazowe projekty, głównie dla klientów McCanna, którzy oczekiwali przełomowych rozwiązań i byli skłonni hojnie zapłacić za przywilej pracy z otoczoną aurą tajemnicy elitarną firmą. W efekcie powstała dość dziwaczna sytuacja, w której nikt na rynku nie wiedział, czym dokładnie zajmuje się ta najgorętsza, nowa agencja zlokalizowana w drogim hotelu. Firma w zasadzie nie tworzyła własnych kreacji, często zajmowała się samymi konsultacjami, a jeśli dochodziło do realizacji pomysłów, to ich zdecydowana większość szła na konto McCanna lub innych agencji. W ciągu pierwszych czterech lat wiadomo było tylko o jednej kampanii, pod którą Jack Tinker & Partners oficjalnie się podpisali – było to wprowadzenie na rynek nowego Buicka Riviery.

Liczy się tylko unikatowy talent

Szybko jednak okazało się, że ten utopijny eksperyment, ostentacyjnie lekceważący wszystkie zasady zarządzania agencjami reklamowymi, nie ma na dłuższą metę szans istnienia. Nawet Marion Harper, który bez namysłu szastał pieniędzmi McCanna, w końcu zdał sobie z tego sprawę. Jack Tinker & Partners nie przynosił dochodów, a perspektywy nie wyglądały dobrze. Jedynym ratunkiem było przekształcenie firmy w bardziej normalną agencję, która będzie mogła samodzielnie obsługiwać klientów. Z tą myślą w 1964 roku zatrudniono w firmie Mary Wells, wschodzącą gwiazdę amerykańskiej reklamy, z horrendalną wówczas pensją wynoszącą 60 tysięcy dolarów rocznie. Akurat ta inwestycja okazała się świetnie trafiona – w ciągu dwóch lat Mary Wells zdobyła dla agencji kilku dużych, stałych klientów (dla których zatrudniono oczywiście zespół accountów) i zaprowadziła porządek w dziale kreacji. Agencja wreszcie zaczęła tworzyć wybitne, zauważalne, nagradzane i skuteczne kampanie. Gdy Jack Tinker przeszedł atak serca i musiał ograniczyć swoje zaangażowanie w sprawy firmy, wydawało się oczywiste, że jego miejsce w fotelu szefa zajmie właśnie Mary Wells. Okazało się jednak, że dwoje z założycieli firmy, Herta Herzog i Myron McDonald, postawiło tej kandydaturze stanowcze weto, twierdząc, że kobieta (i to dwadzieścia lat od nich młodsza) nie będzie mogła należycie wypełniać obowiązków prezesa. Mary Wells zaproponowano podwyżkę do pensji prezesa (100 tysięcy dolarów rocznie), ale bez stanowiska prezesa. Obrażona trzasnęła drzwiami i bez namysłu złożyła rezygnację. Wkrótce potem założyła własny, legendarny butik kreatywny Wells Rich Greene, gdzie objęła oczywiście stanowisko prezesa. Zarządzając swoją agencją, wykorzystała tylko część doświadczeń Jack Tinker & Partners: zatrudniała wyłącznie najbardziej doświadczonych i utalentowanych pracowników (początkującym bezwzględnie mówiła: „nauczcie się wszystkiego gdzieś indziej, a wtedy przyjdźcie do nas") i płaciła zdecydowanie powyżej stawek rynkowych. Ale w zamian nie była bynajmniej wyrozumiałym szefem, który nie wie, co to deadline – zarządzała żelazną ręką, utrzymując najmniejszy w całej branży zespół w stosunku do obrotów, co sprawiało, że Wells Rich Greene była przez całe lata najbardziej dochodową amerykańską agencją. Nic dziwnego, że Mary Wells wyznaczyła sobie również najwyższą w całej amerykańskiej branży reklamowej pensję wynoszącą 250 tysięcy dolarów.

Po jej odejściu Jack Tinker & Partners nigdy już nie nabrał wiatru w żagle. Aura niezwykłości gdzieś uleciała, agencja radziła sobie coraz gorzej. Przetrwała na rynku jeszcze kilkanaście lat, ale bez żadnych spektakularnych sukcesów. Po raz kolejny okazało się, że w reklamie ostatecznie liczy się tylko unikatowy talent, a gdy go brak, nie pomoże nawet brak accountów.

fot. Krzysztof Plebankiewicz

Komentarze

Prosimy o wypowiadanie się w komentarzach w sposób uprzejmy, z poszanowaniem innych uczestników dyskusji i ich odrębnych stanowisk. Komentując akceptujesz regulamin publikowania komentarzy.